第十章-组织设计.pptVIP

案例： 授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。 由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革。比如，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。 案例： 授权的障碍 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限。虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 ?问题： 1.李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2.这种障碍产生的原因可能是什么？ 3.你有什么好的建议？ 授权的原则 1.明确目标。明确目标应当作为授权的必要前提。授权是为了获得所期望的结果，并以此作为委任的目标。 2.权责相当。有效地授权应做到授予下级的权力和所分派的职责相适应，权力过大或过小都会造成问题。 3.责任的绝对性。上级可以把职责分派给下级，也可以把权力委任给下级，但其对组织的责任，是绝对和不可分割的，既不能分派，也不能推诿。 授权的原则 4.命令的统一性。每一个下级应当对一个而且仅对一个上级负责，不可越级授权。越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题越少，个人对成果的责任感越强。 5.正确选择合适的授权对象。在选择时，坚持“因事设人”而决不可“因人设事”，选择适合该任务的人选而不是自己的亲信；列出候选人应具备的条件，视能授权，避免出现难以胜任的情况。 6.加强对授权者的监督控制。授权者必须对下级活动进行控制，保证下级履行职责并正确地使用权力。 授 权 授权就像放风筝， 部属能力弱一点就要收一收， 部属能力强一点，就要放一放 —— 林正大 思考： 如何授权？ 授权的10项要诀 1要：不要只问「懂了吗」 交办事情给下级时，主管习惯性都会问「懂了吗？」「我讲的你明白了吗？」等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的下级都会反射性地回答「知道」「明白」，他们不想当场被主管看扁。 应该问他「你打算从哪里着手」「你大概打算用什么流程去做」，这样就可以测试他到底懂不懂自己该做什么。 2要：讲清楚绩效指标与期限 下级必须了解自己在授权下必须做出哪些大目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。 授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道你期盼些什么，以及完成的期限。 3要：授权后也要闻问 授了权不是就不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意下级的进行状况，适时给予「这儿不错」「那样可能会比较好」之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。 如果任务特别需要「准时」，回馈的动作也可以提醒他注意进度与时间。 4要：为下次授权做检讨 一次的授权结束后，主管应找下级讨论他这次的表现如何、检讨改进。 主管也可以请他描述自觉在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，做为下次再授权（无论同性质事项或其它事项，都一样）时的参考 5要：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是「授权」，未必一定要是什么大项目、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也能逐步建立起他们的自信。 6要：先列清单再授权 简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据「不可取代性」以及「重要性」删去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授权事项清单」了。 这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。 7要：授权的限度要弄明白 有些下级会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。 因此最好在授权时能特别交待「界限」到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。 8要：找对人 每件事都有不同的「对」的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 9要：授了权就该适度放手 许多主管授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问下级很细的进度，让下级不胜其扰，也觉得「主管根本不信任我」，而没有