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* * * 美国电话电报公司案例分享 目 录 1、案例背景2、案例回顾3、案例分享 案例背景： ATT 大事记 1875 贝尔和华生发明电话。 1877 美国贝尔电话公司成立。 1880 贝尔长途电话业务开通。 1892 长途电话业务进入美国中部芝加哥地区。 1913 和美国政府达成第一次反垄断协议。 1915 电话业务进入美国西部旧金山地区。 1925 贝尔实验室成立。 1972 Unix操作系统和C语言从贝尔实验室诞生。 1982 美国司法部打赢了长达8年的针对贝尔电话公司的反垄断官司。 1984 美国贝尔电话公司被拆成ATT和7家地区性贝尔公司。 百年帝国，几度繁荣！ 案例背景： ATT 大事记 1996 ATT主动地一分为三，包括新ATT、朗讯和NCR。 2000 朗讯的移动部门AVAYV单独上市。 2001 ATT再次主动地一分为四，变为独立的长途电话，无线电话，宽带和媒体4家公司。 2004 ATT被道琼斯指数除名，从地区性贝尔公司发展起来的SBC替代了它在该指数中的位置。 2005 ATT被SBC并购，成为新ATT。此前，从ATT分出的几家独立公司均被竞争对手或业界同行收购。 2006 朗讯被法国的阿尔卡特并购，原来的美国贝尔电话公司（ATT）从此消亡。 利令智昏，内忧外患！ 一、美国电话电报公司三个阶段： 美国电话电报公司 完全垄断电信市场 艾伦总裁时期 阿姆斯特朗 总裁时期 1984年前 1988年- 1996年 1996年后 本案例时间跨度1988年-1996年 二、1984年前： 1984年前，美国电话电报公司完全垄断电信市场 1、业务臃肿 2、行动迟缓； 1984年，美国放开电信业务 1、其它竞争企业进入电信行业 2、ATT涉足其它行业，开始大规模扩张： 三、1988年—1996年： 8年间， ATT公司开展一系列的扩张计划： 1、调整机构，190亿 2、并购其它企业，200亿 3、兼并麦考移动电话公司 4、购买23个经营通讯的经营权 5、兼并休斯电子公司 6、兼并NCR公司，75亿 导致业务杂、多，管理者无法控制。 四、1996年： 1996年，电信电话业务国家放松管制： 1、竞争加剧，对手增多： 小贝尔电话公司 电力公司 有限电视公司 导致ATT面临相同规模的竞争对手，同时还要和活跃的小竞争者竞争，垄断地位不保，价格战加剧。 2、合并加剧： 大西洋贝尔公司和宁耐公司合并 太平洋电信公司SBC公司合并 MCI公司与世界通讯公司合并 五、1996年： ATT公司主营业务不景气，且辅营业务也不好 1、计算机业务亏损，至1996年亏26亿； 2、专利在线业务无果，取消； 3、国际互联网业务无果，取消； 五、1996年： 结果：1、1993年来，股价下降20%；2、艾伦总裁的8年管理，公司无实质性改观； 艾伦主政期间的局限性： 1、对新兴市场：数字技术不敏感； 2、不善于员工沟通； 3、公司内部目标不统一； 五、1996年： 瘦死的骆驼比马大 1、每年80亿流动资金，560亿资产，85亿长期债务； 2、长途电信市场市占率第一； 3、1996年总收入514亿，利润56亿； 4、同时市场蛋糕巨大：5000亿市场。 故此时的继任者仍具有扭转局面的机会： 1、改善员工内部沟通环境，做好激励和发展规划； 2、技术方向的突破，明确公司的发展方向； 3、公司内部股权的集中，提升凝聚力； 六、阿姆斯特朗振兴计划： 1、停止市内电话业务。目前已经投入30亿，收入0.65亿，尽管是曾经的核心业务，但利润不佳，即刻业务转型； 2、原先业务的修补计划，围绕主要业务进行校正调整： 2.1 加大无线业务； 2.2 加强其国际业务能力； 2.3 专注长途电话业务； 2.4 计划延展新的业务：新型数字电缆和无线网络，向本地用户提供电话业务； 2.5 进入新兴的互联网市场，通过捆绑本地电话和并购公司，快速切入该市场。 亮点工作：业务重点调整 六、阿姆斯特朗振兴计划： 亮点工作：对成本的优化，毫不留情的削减 1、针对公司所有业务，毫无例外； 2、管理费占营业收入29%减至22%，节约30亿-35亿； 3、抓住管理细节，如杜绝经理人开公司车回家等； 六、阿姆斯特朗振兴计划： 拯救计划的关键之处：精简机构 1、明确高管责任和薪酬制度，薪酬与业绩挂钩； 2、精简机构，冻结新的岗位招聘； 3、酝酿裁员10% 4、办事时间缩减至原先1/3，效率提升； 六、阿姆斯特朗振兴计划： 有效提升公司员工士气 1、个人紧张繁忙的工作，提供了团队效率； 2、提升决策速度：原先3个委员会参加高层次决策，削减成1个，提高效率； 3、高层走向终端，了解终端，亲手指导员工； 4、员工薪酬和销售业绩挂钩，收入与业绩挂钩比例由25%提至7