伊莱克斯对扎鲁斯公司得兼并与整合（下）.ppt

8、与工会的协定 从1985年2月起，新管理层开始了下一步计划，将注意力转向中长期需要。 目标：实现兼并之前向工会所做的承诺——即展示一个完全重构的项目规划。1985年3月28日，新管理层经过与工会领导讨论并最终决定了这个项目。经过艰难的谈判，最终在5月25日各方面签字同意实施该计划。 该项目具体内容：涉及对产业和市场趋势的广泛分析，关于扎鲁斯公司竞争地位和未来发展远景的评价，以及投资和裁员的详细计划。 最终计划规定在3年期间内，通过提前退休或鼓励自愿离职等措施，裁减 4 848名雇员（1985年裁厂 2850人，1986 年又减少 850人，1987年 1100人）1985年，按计划裁减了 2800名雇员。 问题及解决之道 矛盾的是，1986年初出现了一个新问题。 尽管业务经营良好，一些产品出口需求很旺，一些工厂也开始加班，甚至雇用新的技术工人，而与此同时扎鲁斯公司仍在执行最初的雇员削减计划。 管理层强调这些行动是有区别的——解雇的工人都是一些缺乏将来所需技能和技术的工人。随着工厂自 动化前景的浮现，需要有受过良好教育和具备熟练技术的工人，而新雇用员工符合了这些未来的需要。一些工人表示抗议，在波西亚（Porcia）工厂举行了一些罢工。 问题及解决之道 管理层在地方报纸上刊登广告宣传公司对此问题的政策。这种策略在意大利新的工业环境下被证明是有效的，因此罢工停止了。 1987年企业和工会的关系有了进一步发展。 新协议：1、加薪与生产率挂钩； 2、消除了对裁员的限制； 3、企业还可雇用约1000名临时工（这是为了充分利用政府通过短期雇佣刺激员工培训而发放的津贴） 明显近来意大利产业现象变化特点和工会力量的削弱使扎鲁斯公司获益匪浅，这是近来变化的意大利产业图景的一大显著特征。当然，管理层采取的开放透明政策也赢得了企业界和全国工会领袖的尊敬，这显然是双方取得成功的原因。 9、战略转移：建立竞争能力 新管理层认识到，如果想建立长期的企业竞争优势，需进行根本变革。要确保持续赢利能力，依靠裁员这一种方法是远远不够的。 经过仔细的考虑和分析后，选取了下列三个领域作为扎鲁斯公司进行战略转型的重点：提升产品技术、鼓励创新和新产品开发、提高产品质量。 （一）提升产品技术 开始的状况：伊莱克斯技术研发部负责人海尔瓦·约翰松（Halvar Johansson）回忆他第一次参观扎鲁斯公司时说：“进入扎鲁斯工厂，我们很惊奇地发现，工厂里使用的多是60年代的技术。自动化水平相当低，特别是流水线的自动化水平。在产品开发部和工厂，我们没有看到一个工业机器人或计算机。但我们发现扎鲁斯的工程师和生产技术人员水平很高。” 提升技术的进展、问题与一些解决之道 作为提高产品技术的一项 广泛计划的一部分，伊莱克斯投资 3 400亿里拉重新改造在苏斯戛纳（Susegana)和波西亚的两个主要工厂。 这两个工厂的重构目标都是把工厂建成一个高度自动化，年生产能力都有较大提高的工厂。其中波西亚的项目是伊莱克斯集团历史上最大的独立投资项目，一旦项目完成，将成为世界上最大的洗衣机生产厂。 这两个项目都大量投资，通过运用计算机辅助设计／制造系统和“及时”生产方法，提高企业的灵活性。卡罗·委瑞解释说：“自动化本质上是为了提高生产的灵活性和产品质量，并不是为了节约劳动成本。” 进展、问题与一些解决之道 这两个项目的实施都有不同程度的拖延。 扎鲁斯公司方面：认为伊莱克斯为这些项目执行建立合作组，是兼并方对被兼并公司某些任务的过度干预，而在这些任务中被兼并方拥有足够乃至更优越的能力。这造成企业因信息流动不畅而导致的行动拖延。 伊莱克斯的高层管理者认为：一方面，他们认为扎鲁斯公司缺乏必需的专业知识，所以伊莱克斯的内部顾问有必要进行广泛的介人以使项目有效实施。另一方面，他们不得不承认扎鲁斯公司具有优秀的工程技术水平，而且也应为当地工程师学习和展现才华提供机会。他们还担心当地员工的技术水平是否能跟上新产品的要求，并努力加快员工培训的进程。 （二）创新和新产品开发 扎鲁斯公司一直以创新者的形象出现在市场上，但这种能力在经济萧条期有所萎缩。罗西格洛和卡罗·委瑞都特别强调要重新激发企业的创新精神，那些因为缺少资金而被搁置全年的项目重新启动并被置于极为优先的地位。 关于创新的惊人效果：有关新产品的点子不断涌现。最令人激动的例子莫过于洗衣机的一种新型设计——称作“喷气式系统”，这种设计使洗涤剂和用水量都减少了1/3。该种新产品在9个月内就被开发出来，并于1986年2月在科隆市场投放。到1986的6月，该新产品的年需求达到 250000台。 这些新建议和新想法井不是出