基于PBC考核模式得对标研究.ppt

* * * * 计划(Ⅱ) PBC案例模板 PBC考核模式的推广思路及计划 思路 计划 总结 * 计划(Ⅱ) PBC案例模板 PBC考核模式的推广思路及计划 思路 计划 总结 * 计划(Ⅲ) 关键绩效事件（KPA）考评方法 PBC考核模式的推广思路及计划 思路 计划 总结 * 操作说明： 由主管领导按照PBC承诺的关键绩效事件，按照以上量表进行评价； 评价等级 描述 系数 优秀 表示关键事件按时完成并且完成质量大大超出领导的期望 1.5 良好 表示关键事件按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望 1.2 合格 表示关键事件按时完成并且完成质量基本达到领导的要求 1.0 部分合格 表示关键事件未按时完成且部分完成质量未达到领导的期望值 0.8 不合格 表示关键事情未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完全背离 0 计划(Ⅳ) PBC评比规则——评价等级 PBC考核模式的推广思路及计划 思路 计划 总结 * 绩效等级 定义 描述 强制分 布比例 结果确认 PBC＝ P1 非常出色的顶级贡献者 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 0%－30% 直接上级评估 隔级上级、绩效审核 PBC＝ P2 出色的高于平均的贡献者 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质 30%－４０％ 直接上级评估 隔级上级、绩效审核 PBC＝ P3 基本胜任岗位的贡献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 30％－40％ 直接上级评估 隔级上级、绩效审核 PBC ＝P4 需要改进提高的最低贡献者 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=P4绩效是不可接受的，需要提高 0%~２0% 直接上级评估 隔级上级、绩效审核 计划(Ⅴ) PBC评比规则——等级分布 PBC考核模式的推广思路及计划 思路 计划 总结 * 直属上级 考核结果 强制 比例分布 P1 P2 P3 P4 PBC＝ P1 30％ 20％ 10％ 0% PBC＝ P2 40％ 30％ 30％ 40% PBC＝ P3 30％ 40％ 40％ 40% PBC ＝P4 不强制 10％ 20％ 20% 等级 P1 P2 P3 P4 奖金浮动系数 1.5 1.2 1.0 0.6 计划(Ⅵ) PBC推广计划 PBC考核模式的推广思路及计划 思路 计划 总结 * 项目进度 完成时间 试点部门PBC模板设计 2010.12.15 试点部门培训 2010.12.25 试点部门PBC方案设计 2011.1.15 PBC结果评价 2011.2.20 调查分析报告 2011.3.15 推广培训课件开发 2011.3.20 MPP培训讲解 2011.3 推广实施 2011.3 总结 PBC模式能够有效避免职能考核难以量化的问题； PBC能够起到桥梁作用，促进管理者与下级进行绩效沟通，促进对绩效的关注度； PBC模式能够减少现有考核的流程； PBC结果的应用范围较广，如果合理利用可促进考核的长期激励性。 建议 未来如果发放年终奖，可以提前做好年终奖发放方案，PBC结果可作为年终奖的参考依据； 每年的调薪也可考虑与前一年PBC结果挂钩，这样增强考核的长期激励性。 PBC考核模式的推广思路及计划 思路 计划 总结 * 感谢您的支持！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 基于PBC考核模式的对标研究  部门：绩效管理部 引言一 引言二 KPA（Key Performance Affair 关键绩效事件）：是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成很多的任务，每项任务是否完成都会对经营活动产生直接或间接的影响。这些事件（任务）的结果会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。按照事件影响结果的重要程度分为：日常事物、可挑战事件和不可接受事件。 举例：文化部的集体婚