基于战略得绩效管理.pptVIP

为什么绩效考核总是面对那么多的矛盾和冲突 绩效考核不是万能的 偏离战略方向的绩效考核 是万万不能的 主要内容 绩效、绩效考核和组织绩效管理 绩效： 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同（Bates Holton） 组织绩效考核： 是对组织（或个体行为）的绩效进行一系列科学测量与评定的程序、方式、方法之总和 组织绩效管理： 为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队（和个人）有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程 包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈 主要内容 绩效管理的历史沿革 随着管理科学的发展，绩效管理不断补充完善起来 20世纪80年代开始，涌现出大量绩效管理的思想火花和理论方法，绩效管理越来越成为各公司的主要竞争手段之一 绩效管理的理论基础 主要内容 目标管理（MBO）是现代绩效管理的思想基石 MBO绩效考核的实施步骤 MBO在中国电子科技集团公司的应用 业绩考核体系的顶层设计 MBO的优劣势分析 主要内容 关键绩效指标（KPI）法的核心思想 关键绩效指标（KPI）法的实施步骤 KPI在中国中纺集团公司的应用 KPI的优劣势分析 主要内容 EVA考核的内涵 EVA的优劣势分析 主要内容 平衡计分卡（BSC）是战略性绩效管理工具 平衡计分卡四个角度的内在逻辑关系 如何建立基于平衡计分卡的绩效管理体系 BSC在华润集团公司的应用 BSC的优劣势分析 主要内容 超越标杆（Benchmarking）的管理方法 标杆管理操作步骤 短板考核是标杆管理的具体应用 主要内容 BSC与MBO、 BSC与EVA的交锋  基于战略导向的绩效管理 以战略为源头并强调其“平衡性 具有不同企业和不同战略模式的适应性 包括绩效的持续改进循环 注重部门和分公司层面责任的落地 BSC与KPI的融合 斯潘尔伯格的战略整合绩效考评模式 总之，目前西方比较有效的几种战略绩效管理工具，彼此之间不是互相排斥，而是互为补充的 我们的绩效管理缺乏的不是理论体系、框架，而是管理实战的方法和工具 只有坚持以战略绩效为主线，理顺各个管理系统联动关系，才能有效地改善、提升自身的战略执行 绩效是一个过程与结果的统一体，角度不同，结果就不同； 出差时,移动只有一条短信解决问题,电信却有10000和118114,甚至还有10001,部门协调是否有问题；个客与家客的竞争问题等。 霍桑实验：工作条件、福利条件不是提高劳动生产率的关键因素，主要是人的态度和思想情感，开始关注人性，后来，逐步关注组织和团队，出现了组织绩效管理、绩效文化。 可能带来管理成本上升的增加：沟通的时间成本、协作的矛盾。适用于：组织要有明确的战略，要有团队精神，要有开放式的组织架构，要有有效的反馈机制；关键点：上下级一致认同的，符合SMART，有个人努力的成分。 TOP任务考核。适用：以绩效为导向的企业文化的支持，有良好的人力资源管理平台的基础建设，各级主管人员都担负着绩效管理的任务，重视绩效沟通制度建设，考核结果与分配挂钩。 注意的问题：不同的部门的KPI应有着不同的特点和着重点；KPI与绩效目标的衡量（是指标不是目标），可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化。 问题 优势 5个平衡 财务指标与非财务指标的平衡 企业的长期目标与短期目标的平衡 结果性指标与动因性指标的平衡 企业组织内部群体与外部群体的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡 BSC没有提出一个能反映企业战略终极目的的指标，较少直接从几个角度对战略进行分解，而更多是作为KPI的分类工具 BSC试图通过20多个与企业战略相关联的指标来衡量、管理企业的战略，但是这20多个指标却存在相互矛盾的地方，即无法确定是否真正做到了“平衡” BSC操作过于复杂，不适用于中国企业 平衡计分卡的适用 并非所有企业都能通过引入BSC发挥重大作用 适用BSC的企业 成本管理水平较高的企业 6 具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备向此方向转变 5 组织内制度健全、员工素质较高的企业 4 战略目标能分解的企业 3 以目标、战略为导向的企业 2 面临竞争压力较大的企业且这种压力为企业所感知 1 及时进行调整 8 做到反复沟通 7 坚持全员参与 6 必须量身定做 5 灵活建立BSC：不仅拘泥于传统的四方面因素 4 KPI的分解 3 设计一个量身定制的“战略地图”是企业级BSC成功的关键 2 回到根本：为什么要用BSC 1 实施BSC应当注意的问题 绩效、绩效考核、组织绩效管理 绩效考核的历史沿革和体系方法 历史沿革 目标管理（MBO） 关键绩效指标（KPI） 经济增加值（EVA） 平衡计分卡（BSC） 标杆管理和短板考核 基于战略导向的组织绩效管理 标杆管理是一种通过向一流企业学习，不断比较、认识并创造