激励性薪酬体系设计与绩效考核管理.ppt

主要内容 第一节：激励理论在薪酬体系建设的运用 第二节：3P-M薪酬管理体系设计 第三节：绩效考核体系建立 第一节：激励理论在薪酬体系建设的运用 激励的重要性 需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 公平理论 公平理论的内容 自己所得的回报 他人所得的回报 --------------------- -------------------- 自己所做的贡献 他人所做的贡献 公平感的特点 相对性 主观性 不对称性 扩散性 公平感的恢复措施 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 薪酬方案设计 关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力要素 第三节：薪酬管理体系设计 主要内容 第一单元：薪酬管理流程 第二单元：薪酬体系设计操作 第三单元：薪酬方案调整 薪酬体系设计流程 薪酬结构制定详细步骤: 详见《薪酬设计》部分 制定岗位说明书 岗位价值评估 岗位归类与职级划分 薪酬调查 确定薪酬政策 确定中位值 确定带宽及每一职级工资最小值、最大值 工作岗位评价方法 工作岗位评价方法主要有： 排列法、分类法、因素比较法和评分法。 ★排列法、分类法---非解析法：不把岗位划分成要素来 分析 ★因素比较法、评分法---解析法：岗位内各要素之间 的比较 职位等级确定方法 职位分层分类 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任，将其归类到同一职类，从而改变职位晋升的唯一发展路径，为员工提供多通道激励路径 如根据公司的实际情况可将职类分为五类（管理、服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。 职类划分 例：某公司职位等级分布 职位（薪资）等级的确认 薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题 常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同） 等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制 薪酬等级划分的考虑要素 公司文化 公司所属行业 公司员工人数 公司发展阶段 公司组织架构 薪酬级别划分经验参考 练习 如下为某公司相关岗位的工资与市场水平对比，请分析该公司各岗位薪酬水平？ 确定和调整市场薪资曲线 确定和调整市场薪资曲线 确定和调整市场薪资曲线 不同岗位的薪酬侧重 基础员工 公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性 薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上 中层管理人员 中层管理人员是公司战略执行的重要力量 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值 高层管理人员 关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大 对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划 如何根据市场薪酬数据确立公司每一职级薪酬标准？ 级差 Reference Salary 标准工资 薪酬区间中位值的确认 等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标 等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位 等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平 某公司的市场定位： 高层管理岗位薪酬政策线参照市场75P值 中层管理岗位薪酬政策线参照市场75P值 一般基层岗位参照市场50P值 经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。 技术操作--相关概念 I 技术操作--相关概念 II 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 薪酬区间带宽的确认 带宽是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级