中层经理人员管理技能培养训练-德鲁克作品心得.ppt

中层经理人员管理技能培训 ——做一个有效的管理者 没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。 ――彼得·德鲁克（Peter F.Drucker） 什么是管理者 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”? 主要参考书目 德鲁克 《管理的实践》 《管理：任务、责任与实践》 《卓有成效的管理者》 《21世纪的管理挑战》等 第一单元：辅佐篇—帮助上司改进绩效 管理上司的正确思路是了解上司长处，找到发挥上司长处需要自己做什么，他需要自己完成什么，不要考虑纠正上司的缺点。 和上司的沟通，一定要以上司习惯的语言、时间、方式（书面or口头？）进行。 辅佐上司的八个原则 不要低估上司； 不要让上司感到意外； 上司是你赖以发挥才干的第一人； 上司也是平凡人； 问上司如何才能使他更有绩效； 让上司了解对你期望什么； 用上司之长； 补上司之短。 说服上司的必备步骤 上司如何看待下属 自动报告你的工作进度。——让上司知道 对上司的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心 充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。——让上司轻松 对上司保持起码的尊重 虚心接受批评，不犯二次错。——让上司省事 不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效 毫无怨言地接受任务。——让上司满意 对自己的工作，主动提出改进措施。——让上司进步 切 记 “六不” 不可盲目界入上司的生活 不可背后说上司的坏话 不可过于突出自我 不要承诺无法达到的目标 不要只带问题来见他 不要以为上司知道的与你一样多 第二单元：共事篇----着眼有效贡献 首先要建立良好的人际关系，采用各种方式：正式、非正式；工作内、工作外等。 要找出自我对他人的价值。 实践有效的沟通——做好信息的交流。 如何建立良好的平行关系 典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突 。 这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。 ——沟通不良是结果，不是原因。要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。 如何建立良好的平行关系 经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。 对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。 在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。 不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强去解决你解决不了的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。 由一条裤子想到的 一个男孩得到了一条长裤，穿上一试，长了一点。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点。奶奶说,今天手头的事太多，叫他去找妈妈。妈妈也没空，她已经约好了和别人一起打桥牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐也同样有约会，立刻就要走。男孩担心明天穿不上这条裤子，也只好带着失望的心情睡了。 奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就把裤子剪短了一点。姐姐回来想起了，也把裤子剪短了一点。妈妈回来后也做了同样的事。很清楚，裤子报废了。 案例分析 管理的失误就在于：要么什么都不管，要么什么都管。 分工不明确是导致这件事的根本原因。男孩有了困难，就去找人帮忙。但是开始是所有的人都不管，但是后来每个人都参与进去。麻烦随之而来。管理就应该明确，这事是谁的事，谁该做就不应该叫别人去做。 为了避免这类事情的再次发生，就必须发挥作为一个管理者的协调作用。各组织和部门之间分工协作一定要明确，应该把工作分配下去，专事专做。作为一个管理者最忌讳的东西就是把一个任务分给N个人做。要这样，就会造成资源浪费和责任不明确。 第三单元：激励篇----排除工作障碍 1．经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。 2．对待下属要帮助找到阻碍他绩效提高的障碍，帮助他清除。而不是一味斥责。 3．对待有短处的员工，反思他是否确有长处？此长处是否正是所需？如果他答案是肯定的，没问题，延用此人。 哪些事情部属已经做得很好？ 又有哪些事情他可能会做得更