丰田精益制造14项管理.ppt

* * 图 创造无缝式流程与PDCA 创造无缝式流程 （行动） 评估结果 （检查） 浮现问题 （规划） 对策 （执行） 杜绝浪费情形 * * 图 在企业所有层级使用“戴明环” 项目 跨国公司之间 整个公司 团队 规划 规划 规划 规划 检查 检查 检查 检查 行动 行动 行动 行动 执行 执行 执行 执行 * * 第三部分 把丰田模式应用于你的企业 第二十一章 运用丰田模式使技术型与服务型企业变革 第二十二章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 * * 第二十一章运用丰田模式使技术型与服务型企业变革 在服务型企业中辨识流程所遇到的问题 加拿大邮政公司：重复服务作业的精益化 通过改进研讨会，绘制并实行价值流程图 第一阶段：研讨会的准备工作 第二阶段：改进研讨会开始运作 第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进 诺斯罗普格鲁门造船公司：服务流程改进工作 吉尼实业公司：工程作业的视觉管理 重点在于支持核心价值流程 * * 在制造工厂之外的领域也可以应用丰田生产方式，不过需要发挥一些创意。基本原则当然可以应用与行政流程。我们派遣从事办公室改进的一些同仁去帮助经销商。他们成功地减少了查验汽车及例行检修（例如更换零件或更换机油）所花费的时间，在某些例子中，把原本花费的60分钟减少至10分钟。这对我们极有助益，也使我们的顾客感到非常满意。还有更多的其它机会需要我们发挥创意。 ——丰田汽车公司总裁张富士夫 * * 3类人员 1.精益生产方式的狂热者； 2.主管决策者； 3.一般人。 * * 1.精益生产方式的狂热者：已经实行精益生产方式而获得某种程度成功的制造业公司，具有经验的人领导企业变革，这些人几乎都变成了精益生产方式的狂热者，甚至在吃、呼吸、睡觉上都变得精益。他们通过实际经验，了解精益生产方式的效能，而且很自然地注意到公司里的行政与服务操作流程中存在的许许多多浪费情形，就好像小孩看到商店里陈列的的糖果一样，也想把精益方法应用其上。 * * 2.主管决策者：很少有主管决策者对丰田生产方式有很深入的了解或懂得此生产流程或原则的效能，但是，他们非常满意其结果。因此，他们心想：既然丰田生产方式在制造领域那么管用，何不尝试把它应用于工程、采购、会计等流程中呢？就医院等服务业的主管都听过精益制造方法的效益，他们想知道此方法是否也能为服务业带来益处。通常，他们采取的做法是指派一位对精益方法不是那么热衷的经理人进行了解。 * * 3.一般人：技术与服务类企业的经理人、督导人员，或一般员工太投入于他们的工作里，以至于难以看出他们的工作流程。在他们看来，工厂里重复操作性质的工作和他们的技术与服务性质的工作显著不同，就连他们在黑夜与白昼的生活迥异一样。他们认为，把流行的一些精益流程管理方法应用于他们的日常生活中，是非常荒唐可笑的事。 * * 图 不精益流程的例子：会计查证流程 天数 创造价值 不能创造价值 收到信息 输入订单 会计查证 取出资料 送出信息 收到信息 行动 行动／等候 计算／排序／行动 延迟 检查 行动／等候 * * 在技术或服务性的企业中，可以使用5 个步骤来创造无间断流程： 1.识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与递送的价值。 2.把重复性的流程和独特的、非重复性的流程区别开来，学习如何把丰田生产方式应用于重复性的流程中。 3.绘制流程图，以了解流程中有那些部分是创造价值的活动，以及哪些活动是未创造价值的。 4.有创意地思考如何使用未来状况的价值流程图，以把丰田模式的原则广泛地应用于这些流程中。 5.开始实行，并应用PDCA循环，从中学习，再将其扩展到非完全重复性的流程中。 * * “改进”研讨会分3个阶段： 第一阶段：研讨会的准备工作； 第二阶段：改进研讨会开始运作； 第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进。 * * 第一阶段：研讨会的准备工作： 1.明确定义范围； 2.制定目标； 3.绘制现状流程图； 4.收集所有相关文件； 5.在团队的房间里张贴初步现状流程图。 * * 1.明确定义范围：确定起始点或此流程的启动点，以及提供给顾客的最终“产品”。 2.制定目标：流程的业主必须为团队制定可测量的目标，这些目标必须和公司的整体目标相搭配。最起码，在缩短前置期、改善品质及降低成本等方面，必须制定明确的目标，此外，目标必须相当进取、具挑战性，以确保参与者能提出创新流程，而非只是为现有流程伤脑筋。 * * 3.绘制现状流程图：在研讨会开始之前，让三四位参与者组成一个小组，亲自检视整个流程的所有步骤、执行每项工作花费的时间、各流程之间的等候时间。若某些操作流程先前没有记录这些相关数据，必须在研讨会之前收集其全。这是最重要的事前准备工作，可以使研讨会节省不少时间，避免