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职位分析行为访谈法培训讲义 练习：自己寻找一个不是本中心的同事开始进行访谈，不限形式内容，时间15分钟，要求最终可以形成一份职位说明书 行为访谈是通过职位分析专家与管理岗位上在职人员的面谈，对管理工作（职位）进行分析的方法。 我们使用行为访谈的目的 作为调查问卷的补充与延伸，获得更全面的信息 对调查问卷中有疑问的地方加以核实和明确 了解职位设置过程中的职能重叠、职责不清晰的具体表现以及应该如何区分 一般访谈法的类型 1、和每个职员单独访谈 2、和同一/类似职能职位上的一群职员集体访谈 3、绩优者访谈，组织一个或者几个在被分析的工作上有丰富知识、经验的优秀者进行访谈 行为访谈的标准内容 工作目标 角色 工作性质与范围 工作责任 工作目标 主要是了解设立这一职位的目的 该职位上支付薪酬的依据是什么 角色 放在整个组织中该职位扮演一个什么样的角色 这样一个角色在组织中有什么样的作用 这样一个角色的行为对组织有什么样的影响 工作性质与范围 该职位在组织中的位置、内外部环境 该职位工作中有什么样的权限 该职位在工作中需要解决什么样的问题 该职位需要掌握什么样的知识技能 工作责任 该职位在工作中承担什么样的责任 一般责任包括：组织、决策、计划、领导、执行、控制等 行为访谈与职位评估 从以上几个方面可以看出，行为访谈同样是关注职位评估的三个层面： 组织 部门 职位 此次职位分析中行为访谈的内容 核实调查问卷中的权限、职责范围、责任、知识能力要求、组织影响、环境因素、评价标准等内容的准确性和真实性 对调查问卷中未涉及或不完整的地方进一步挖掘 核实调查问卷中提到的不属于自己职责范围的事件和程序，明确实际归属 了解是否必要以及如何重新设计考核标准 问卷调查中值得关注的一些问题 经验－“最低资格” 能力－是否符合实际需要 权限－与现实是否一致 职责－是否完整 影响－有无夸大 多余职责－是否提到，是否属实，该给谁 特殊要求、评价标准－为什么 行为访谈对象的确定 部分主管 部门某些关键职位人员 调查问卷中信息不完整、夸大失实的人员 推进小组或部门主管认为有必要访谈的其他人员 行为访谈法的要点 准备阶段 开始访谈 结束面谈 准备阶段 阅读该职位以前的说明书、部门组织结构、部门内部确定的岗位职责 对照该职位现提交的调查问卷比较是否有发生变化的地方、是否有夸大之处和遗漏之处 根据标准职位说明书所应当包括的内容比较调查问卷的不足之处 根据以上三点确定具体需要访谈的职位 确定具体的访谈问题清单 确定访谈的时间、场所并提前做好沟通 开始访谈 访谈正式开始前的气氛营造（礼多人不怪）： 微笑、茶水、表示感谢和歉意、说明访谈的目的 访谈过程中的座位安排： 开始访谈（续） 访谈过程中的提问技巧： 多用开放式、直接的表达 注意不要用以下的提问方式： 诱导、 连环、 主观、 多选 结束面谈 访谈结束后的工作 访谈结束并不代表整个行为访谈活动完成。还需要进行以下工作： 一份标准的访谈提问清单 此份清单可以作为我们行为访谈各个模块的参考问题。各位在具体操作的时候可以根据访谈对象的问卷以及实际工作等情况临时增减。但一定要求在事前做好充分准备。 标准提问清单（2） 4、请您描述一下您完成工作的场所、环境条件？您对这些条件有什么意见？ 5、您认为要完成您这个职位的工作必须掌握哪些知识和技能？ 6、请问您除了描述在问卷上的一些职责之外，还需要做哪些工作？这些工作需要耗费多长时间？ 7、请问您认为目前不属于您职责范围的工作有哪些？这些事情应当由什么部门或者职位承担？ 8、请问您认为您的职位对部门、对公司有什么影响？请举一两个简单的实例说明。 标准提问清单（3） 9、请问您认为工作中最困难的部分是什么？试举例说说您是怎样克服的？ 10、请您描述一下您在工作中接触到的人员、部门、机构的名称？您是怎样和他们联系的？这样的联系一般多长时间发生一次？ 11、您在工作中会不会有这样的情形：您现在做的或准备做的事情已经有人做了？ 如果是的话，请您描述一下所知道的那个职位的一些情况。 如果不是的话，请问您认为您目前的工作有哪些是可以由他人帮你分担的？ 12、我们后面的安排是这样的....….请问您有没有需要补充的？再次感谢您对我们工作的支持！ 访谈阶段的工作 1、目前改革情形下可能的新的变化，包括人员、机构、职责。要求各模块与中心主管确认后发给梁部长。（7.30前） 2、各模块重新对所有问卷进行仔细审核，作出关于问卷调查的小结，拟定访谈名单及理由，提交推进小组讨论确定。（7.30前