学习偶像的历程.doc

学习偶像的历程  　　编者按： 　　这是一个崇尚榜样的30年。 　　松下幸之助、彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇、彼得·圣吉……他们在不同时期成为中国企业家的偶像——这个名单中我们之所以没有列及盛田昭夫（索尼精神领袖）、李健熙（三星领袖）、比尔·盖茨和李嘉诚，是因为他们虽然也被中国企业家所推崇、仿效，但他们因为没有形成管理思想或管理哲学，因此并没有形成全国性的影响。 　　张瑞敏说自己最钦佩的企业家是松下幸之助和韦尔奇，对自己触动最大的管理著作是德鲁克的一系列书籍；柳传志说自己最钦佩的企业家是韦尔奇和盖茨。如果把这两个问题抛向更多的中国企业家，你会发现，答案会是惊人的一致。 　　从对偶像的崇拜上可以看出，中国企业的成长是一个亦步亦趋的学习过程，前15年是学日本的管理经验，后15年则以美国式的公司治理为范本。 　　20世纪80年代 　　商业偶像诞生 　　——松下幸之助 　　镜头拉回到1978年10月，邓小平第一次访日，他专程拜访了松下公司的创始人、被尊称为“日本经营之神”、时年84岁高龄的松下幸之助。随后，在邓小平的邀请下，松下幸之助成为访问新中国的第一位国际级企业家。一切都是那么顺理成章，松下幸之助成为中国企业家的第一个商业偶像，张瑞敏说：“（上世纪）80年代初，国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书，所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。” 　　松下幸之助强调精细化管理和专业分工，强调制度、细节和奉献的经营哲学，很符合当时效率低下、人心涣散的中国企业的症结。因此，只要是有关松下幸之助的书都会非常畅销。这也让一些人从中嗅到了商机，当时出现了很多印制粗糙的盗版书。 　　在这个时期，不仅是松下幸之助，还有许多日本企业，如丰田、索尼，都是中国企业家效仿的榜样。当然，不仅是中国，全球都在学习他们。当时的日本正处于最辉煌时期。 　　这种影响，甚至可以延至2001年那个樱花盛开的时节。当时，任正非踏上了日本的国土，他说：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏满山遍野的樱花，而是来学习度过冬天的经验。”之后，他在《北国之春》一文中写道：“在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：‘能挽救这条船的，唯有你。’其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”这一天是2001年4月24日。 　　在上世纪80年代，还出现了一个商业偶像——美国人李·艾柯卡，此人用3年的时间将克莱斯勒扭亏为盈，又用3年的时间将公司的年赢利提升至24亿美元。初入克莱斯勒，艾柯卡看到的是秩序混乱、纪律松散，各自为政，产品毫无竞争力。这与1983年汪海眼里的青岛橡胶九厂、1984年张瑞敏看到的青岛东风电机厂、1985年倪润峰置身的长虹机器厂并无二致。1985年，《艾柯卡自传》出版，不久即被译成中文。当时的中国企业家们从这本书中找到了破旧立新、勇于实践的楷模。 　　1989年，倍受推崇的95岁的松下幸之助驾鹤西游。经历了这个时代的张瑞敏开始了再思考，他说：“很多中国企业上世纪80年代初引进的日本企业管理，只注重形式而忽视了思想和内容。” 　　20世纪90年代 　　彼得·圣吉带来 　　组织学习的革命 　　当企业家不断向外国企业家（多为日本企业家）学习时，他们发现，仅学习企业家还不行，只有实施组织变革才能带领企业前行。这时，彼得·圣吉适时地出现了。构建学习型组织也成为企业沿用至此的一个时髦说法。 　　1990年这位管理学大师在美国出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。4年后，这本书被上海三联书店引进，之后一版再版。他在书中不断强调，“只有不断学习的企业才有竞争力”，“你必须比你的竞争对手学习得更快”。这无疑很符合当初企业家的心理状态。 　　几乎在一夜之间，首钢、宝钢、四通、联想、江淮汽车、华为和摩托罗拉、惠普、爱立信、朗讯、贝尔等先后建立了学习型组织。于此，应运而生的学习型组织培训市场也红火起来。 　　联想集团更是在构建学习型组织的过程中，创建了“组织学习鱼”模式：鱼头是联想创新学习型组织的基本观念，其中的一条是“持续不断地学习，不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式”。鱼身是联想集团的学习构架，包括“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”等，柳传志提出的“要想着打，不能蒙着打”就是这种学习的高度概括。鱼鳍鱼鳞是组织学习的保证与促进机制，包括营造“找差文化”等。鱼尾是联想创建行动，主要跟执行力有关。 　　直到2002年，彼得·圣吉才来到中国，与那些实践他理论的中国企业家有了第一次面对面的接触。之后，他多次来中国参加论坛和演讲。也许因为时隔多年，大家