晨光成长笔王的历程.docVIP

晨光文具：“笔王”的成长 在这个低关注度的消费品行业里，晨光被称为“隐形冠军”。中国第一文具品牌是如何成长起来的？ 汽车或者电脑的品牌几乎人人都能说出几种，但是你知道自己用的是什么品牌的笔么？估计没有什么特别嗜好的人是不会在意的。如果你正好手里有笔，它很有可能贴着“晨光”的Logo. 从1989年晨光文具成立至今，在过去的20年中一直保持高速增长，最近5年更以每年超过40％的增长速度创造了行业内的“晨光奇迹”，长期占据国内文具市场第一的位置。2006年，晨光文具销售了13亿支笔，平均每个中国人一人一支。2007年则实现13亿元的销量。2008年，实现了15亿元的营收。虽然面临经济危机，晨光文具依然拥有着持续增长的能量，2009年上半年就超额实现了预期增长21％的目标。 现在，晨光文具已经建立了28个省级配送中心，拥有1800多个渠道合作伙伴，3.5万个零售终端，并且100％覆盖KA卖场，也就是说与家乐福、沃尔玛、乐购、罗森等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的营销网络，保证晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。 对于这样的成绩，一手缔造“晨光神话”的陈湖雄并没有失去理智，在热闹且混乱的资本市场，他选择了按兵不动，维持“零贷款”的经营思路；而在海外并购狂潮中，他也同样选择了保守的方式——静静等待时机。 陈湖雄认为自己是保守的，甚至有些太保守了，但保守有保守的益处。他在华为交流时曾听说，任正非在接受一个领导访问时被问到华为最核心的优势是什么，他回答说其实也没什么优势。大家以为他不方便说，就再三追问。任总说如果一定要说什么“优势”，那就是“我一直在想，华为明天不要倒闭”，众人哗然。这次交流对陈湖雄有所触动，他在成为名副其实的“笔王”之后，常常警醒自己：“一个企业要时刻保持危机感，才能够进步；一个企业家要保持平常心，才不会高估自己，才不会失去控制力。” 2008年，晨光制定了由传统制造商向现代化服务商转型的战略目标，把技术创新和产品结构调整作为发展方向，“现在几乎每天都有新款的产品上市，因为学生对文具的喜好变化也很快，我们必须每天提供新??。”陈湖雄介绍，现在晨光文具积极发展连锁零售业务，试图做成文具业界的“7-11”，并且像“7-11”一样，完成信息化网络，对店内产品情况实时监控，准确了解市场需求。 有杂志评价晨光文具是“隐形冠军”，陈湖雄解释说：“这是因为行业本身的特点，文具行业是小行业大市场，受到关注的程度不高，并且晨光文具也很少做宣传，但只要产品质量出众，研发创新力量强大，在全国各地建立深入的渠道网络，同时在连锁零售业务谋求发展，将产业链的上下游完全吃透，晨光文具就会保持中国文具第一品牌的地位。” 2009年初，晨光文具在上海进行连锁零售业务尝试，开设试点店139家，现在已经在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等省份进一步实施连锁销售规划，在6个城市建立配送中心。“预计在未来7年内，我们将建立3万家晨光文具连锁零售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，可实现年销售额100亿元的目标。”陈湖雄对未来充满憧憬。 《长江》：晨光文具为什么以前叫做“中韩晨光文具”？是与韩国有合资么？ 陈湖雄：有合作，但不是合资。创立的时候，我们把设计开发部建立在韩国，因为我之前在这个行业做了8年的代理商，主要代理韩国和台湾的产品。当我们在流通领域成为国内数一数二的公司，由于遭遇了1997年的金融风暴，我们原来的供货商都倒闭了，于是开始自己创业。因为觉得韩国的设计非常好，也有一些资源，于是将设计部放在韩国，所以当时叫做中韩晨光文具。 《长江》：从代理做起，为什么会成为生产制造商？ 陈湖雄：是否做生产商这个问题当时确实考虑了很久，因为是从代理起家的，所以对渠道和分销都很熟悉，对于我们来讲究竟是向上游发展，还是在下游零售终端发展，这是个问题。当时最终确定向上游发展，开工厂，理由是即使是向终端发展，如果能有自己的品牌和产品就会更主动，不会因为供应商倒闭或者别的什么问题而导致受损，所以就决定进入生产领域，在上海和广东建立了生产基地，但同时我们也兼顾流通领域。 《长江》：从去年开始推广连锁销售业务，现在效果怎样？ 陈湖雄：效果不错，相对于原来的销售额都有不同程度的提升，最高有翻一两倍的，平均30％—40％的增长左右，我们现在的定位是做文具行业的“7-11”，这也是对零售终端质量进行提升的契机。过去这些零售店相当于原来的烟杂店或者油盐酱醋店，没有任何购物环境和形象可言，我们现在就希望把卖文具的杂货店，从原来没有任何定位、没有任何特色、没有任何购物环境的情况中提升，重新包装，建立统一形象和统一产品定位，让中国的文具店上一个台阶。 《长江》：那营销体系中的经销商们为什么愿意接受晨光，并且接受晨光将其改造成为连锁加盟店？ 陈湖雄：经销商