超市标准化营运管理——营运培训.doc

超市标准化营运管理——营运培训 总 序 自从国外超市进入中国，零售行业在中国发生了历史性的变革，全国各种各样的超市、量贩店此起彼伏，超市越开越多，竞争越来越激烈。中国超市现在处于“春秋战国”时代，格局在重新划分，市场在重新组合。目前中国零售行业的现状是： 零售行业发展的10年间，强者几乎都是外资的零售企业，中国本土的超市可以做大，却很难做强； 本土超市需要迅速扩张，实行多店连锁经营，但店多后却面临失控的危险； 有的实行“拿来主义”，照搬国外的模式，但拿来后并没有达到预期的效果； 在某一个城市或区域做得好，离开特定的区域就达不到效果，甚至是离总部越远就越做不好。 零售行业本不是高科技行业，难点和关键究竟在哪里？是业态的问题，资金的问题，经验的问题，模式的问题，还是什么其他的问题？目前，针对零售行业这种现状，各家学派争鸣，各种药方流行，“灵丹”、“妙药”层出不穷。 不难看出，零售行业的本质就是规模经营，无论是大店还是小店，只有连锁才可能形成规模，规模大就意味着门店多，门店多就不可能简单限定在某一个城市或某一个国家，势必要经历跨城市、跨区域甚至跨国度发展。家乐福（CAREFOUR）与沃尔玛（WAL-MART）购物广场 (SUPERCENTER)模式相似，麦德龙（METRO）和山姆会员店（SAM CLUB）形式类似，它们却都可以在全世界的范围内连锁发展。可见，业态和模式并不是解决连锁发展的根本，好比是一棵大树，业态和模式是地上的部分，是叶子、鲜花和树干，但如果没有树根，这棵树就无法长期生存，如果根基强大，小树也可以发展成大树。 连锁发展的根基是什么呢？ 是“系统”。系统的目的就是要实现统一的控管，任何一个强大的连锁企业都必须有一个强大的管理系统来支撑！这就是零售行业真正的心脏所在，关键所在。系统支持连锁，对所有的连锁企业都适合，只不过当今世界，零售业比其他任何一个行业的连锁规模都大，因此，它比任何一个连锁业态都更需要系统的建设。“系统化”的概念绝不是简单等同于电脑系统，它是一个管理的总体系，只有系统才能完成对连销营运的控制和管理，才能支持连锁的扩张和发展。零售企业如果只做或学做别人的业态和模式，不进行系统建设工程，则等同于无本之木、无源之水。 如何实现“统一的系统化”建设？ 我们看一看“麦当劳”。“麦当劳”可以在全世界任何一个地方为顾客提供同样的服务、环境甚至是食物，关键在于推行标准化的管理。“标准化”可以解决所有因地域不同、人种不同而引起的差异，只有标准化，才可能统一。因此“系统化”要靠标准来建立。所以你看到的是全世界的“麦当劳”，无论门店的面积大小和形状是多么的不同，但给顾客的感觉都是一样的，这就是标准化的威力！ 那么如何实现硬件和软件上的“标准化”？ 在机械设计中，我们知道所有厂家生产的螺钉、螺母规格都是统一的，不同厂家的商品可以互换，就是因为所有的生产厂家都按国家的设计标准来做。因此“标准化”是靠制度做出来的，是靠“规范化”来实现的，规范的制定是“三化”理论的第一块基石，规范的执行是“三化”理论的第一基础实践。 零售行业是“人”的行业，不是机械化的生产行业，规范与制度是唯一可以去约束和指导人的行为的手段。而培训和接受培训则是最佳和最快的规范化的途径。因此，在家乐福（CAREFOUR）的第一句名言是“接受培训和培训他人是您的首要职责和任务”。这也是本套丛书为什么全部阐述的是营运规范，为什么又将营运培训从人事培训中单独分离出来，并作为整个系统中一个重要的组成部分的原因所在。如果我们用“金字塔”比喻本篇提出“系统化、标准化、规范化”体系的建立，那么规范是建造金字塔的基石，标准是建造金字塔的工具，系统则是建造金字塔的原理。 综上所述，正是为了解决中国本土超市出现的问题，笔者经过长期的实践、研究、探索，提出只有走“系统化、标准化、规范化”模式，才有可能形成不断扩张的同时也能实现良性发展。整套丛书正是在这一中心思想的指导下完成的，不仅仅只提理论，并且以大型综合超市为例子，将如何在超市中实现“系统化、标准化、规范化”理念付诸实践。全套丛书不仅要教会读者收银怎么做，收货怎么做，门店怎么管理，更重要的是要体会到系统建立和规范执行的重要性。这好比是解数学题，不光解决4+3=3+4，而是阐述7A+B=B+A的数学原理。 书中以门店为例，完成了理论到实践的执行和转变，特别是对一些管理概念，全书用了具体例子来说明。如在商场里如何体现“顾客是上帝”这个理念，在整套丛书十大分篇中都有对应的制度和规范来实现这一宗旨，如： “收银分篇”中是收银员是否向顾客问好或微笑？等等； “客户服务分篇”中是顾客的投诉圆满地解决了吗？等等； “培训分篇”中是顾客手中没有购物车，送给他了吗？顾客询问时，怎样回答？等等; “商品管理分篇”中是商品陈列是否使顾客容易看到？价