万科、万达、陆家嘴模式,谁是中国未来.docVIP

万科、万达、陆家嘴模式，谁是中国的未来？ 中国大的开发商坚持以住宅开发销售为主的模式还可以支撑五年时间。五年后，开发企业将面临战略转型，即持有商业地产将作为其重要的收入来源。 中国房地产企业发展至今，已经出现了三种截然不同的发展模式，万科：以开发销售为主的模式；万达：部分销售，部分持有模式；陆家嘴：全持有模式。 哪种模式更好，哪种模式更能代表中国的未来？在这举步维艰的调控期，房地产企业是否应该放弃房产开发，转型持有物业？ 万科模式 万科坚持以住宅开发销售为主的模式由来已久。万科在选择帕尔迪作为其标杆以前，最初选择的是新鸿基，新鸿基是东南亚房地产企业的标杆。万科看中新鸿基的正是它的抗风险能力。 新鸿基是租售并举的模式，开发与持有的现金流配比为5:5。新鸿基的持有物业收入平均占营业收入的40%，在低谷期为50%，为企业发展提供了稳定的现金流。几乎所有房地产企业面临的问题都是如何使企业避免受到房地产周期性的伤害，新鸿基的模式便能很好地提高企业在房地产周期波动以及外部恶劣环境中的抗风险能力，这是万科当时最为看中的。 但新鸿基采用的是多元化的业务组合来弥补房地产缺点的方式来防范风险，这显然与万科的专业化战略相悖。因而万科放弃了新鸿基模式，它们最终选择的是以快速周转为特点以开发销售为模式的美国房地产企业帕尔迪作为标杆。但在2009年末，万科对自身的战略做了重大调整，表示要加大商业地产开发和持有物业的比例，但短期内不作为重点。 这时，万科选择了财务背景的郁亮，加快周转同时关注负债，同时改变王石曾经的纯住宅战略。 万达模式 万达选择部分持有，部分销售模式则是在总结几代产品历史经验教训演变而来。万达的模式经历了三个发展阶段： （1）2001年开始涉足商业地产，万达开始第一代模式阶段……通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售店铺盈利。但万达商业开业后，售出店铺的经营状况不理想，也打了不少官司。 （2）万达应对其危机的解决思路……商业只租不售。2004年开始，购物中心只租不售。但很快万达面临只租不售带来的资金压力，现金流最紧张时刻，万达出售了9个项目24%的股权，回流32亿资金才使得艰难时刻过去。 （3）2006年开始，万达为解决资金问题，开发了第三代产品……城市综合体，即核心商业部门只租不售，但大型综合体的写字楼，住宅，社区商业进行销售，销售部分占项目整体比例为40%-60%。这就是万达所谓的“现金流滚资产的模式”，即以售养租，通过项目的销售部分的销售回款平衡投资现金流，在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。万达商业项目所需资金：20%为“销售利润+内部资金调配”，60%为银行贷款，20%为主力店自己投资。 万达的现金流滚资产模式，使企业能获得房地产开发与资产溢价双重利润，这正是万达目前核心竞争力所在。 在成功的模式找到之前，万达的高层人员流失很大，如果不是王健林的强悍作风，万达危险期的度过是让人捏一把汗的。 陆家嘴模式 而陆家嘴进行战略转型，则是受到自身条件的限制而被迫转型。陆家嘴转型出现在2007年。陆家嘴地区经过十几年的发展，小陆家嘴1.7平方公里规划用地已经分割完毕；新的东扩区受制于拆迁进度，远水不解近渴，使陆家嘴无法依靠卖地来完成利润增长。由于陆家嘴的政府背景，政府财力雄厚，像“香港模式”开发持有型写字楼的开发商都颇具实力一样，不急于追求收益最大化。2007年陆家嘴最终决定进行主营业务调整，把过高的卖地、卖房收入调整为租赁收入支撑主营业务的核心部分，对所处在陆家嘴金融城区域的物业，全部进行战略性持有，只租不售：对陆家嘴以外的地区才考虑进行物业开发。 据陆家嘴2009年报和2010年中期报告，截至2009年末，陆家嘴已拥有各类长期经营性物业总建筑面积超过86 万平方米，在建的经营性物业总建筑面积达到171.19 万平方米。2009年全年租金收入为4.69亿，占主营业务收入的13.44%。 2010年上半年，陆家嘴的持有物业收入为3.23亿，全年预计会达到6.5亿。 陆家嘴的持有物业均位于浦东，多为陆家嘴地区，物业类型分布广泛，办公楼（40%），研发楼（28%），酒店及商场（21%），会展（8%），住宅（1%），土地2%。 但是陆家嘴在转型过程中，资金压力明显增大，2009 年公司进入负债经营，企业资产负债率逐年上升(但目前为止在可控范围之内)。从2008年的41.96%上升到2009年的44.73%, 在到2010年（前三季）的45.73%。公司流动比率逐年下滑，2008年为1.79, 2009年有所为1.44，2010年（前三季）为1.28.，2010年前三季，短期贷款高达45亿，比年初增长178%，短期贷款占总贷款的比例高达85.8%，企业短期偿债能力较弱，公司现金流也面临一定的