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和,贤,能,仁的选才之道 读后感 葛新峰 一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断 1、选择之后能不能胜任岗位 2、选择之后能不能取得价值观上的认同 是否具备【可挖掘的潜力】 如何让人才为我们创造价值 ？ 1、要把握“合适的，但不一定是最好的”这样的分寸 2、可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别； 3、转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中 合适的，但不一定是最好的 “合适的”指的是 ：最符合企业价值观，文化、能很快进入工作状态创造价值。例：外资企业的人才在小企业干不好。 “但不一定是最好的”指的是：在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，又具备一定的提升空间和培养潜力的人才（平凡的团队能创造不平凡的业绩） 和、贤、能、仁的选才之道 “和”指的是核心价值观的融合 在价值观上，除了核心价值观之外，可以求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。【我的理解：要和谐，互助，利他，共发展】 “贤”指的是以德率才。 【正直诚实、存善之心】等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道 。 同时也强调【忠诚度】的考验，任何一个企业都是这样——以“人”为本，是以忠诚于企业的良才为本，是以遵守核心价值观、【遵循伦理道德】的人为本。 例：儒家；小孝持家、大孝治国。 “能” 强调的是 以战略为导向业绩为重的能力。 例： 资源调度的能力 资源整合的能力 团队建设的能力 网络建设的能力 销售的能力 企业控制力 “仁” 指的是 1、宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新（酒业公司要开展每日一改善） 2、以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。 3、不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。 选才思维的转变 从战术到战略的转变 从被动到主动的转变 从应急到储备的转变 从外聘到内聘的转变 从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变 从规划性招聘到天天招聘的转变 从人力部门的事情到公司层面的事情的转变 从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变 从法律契约到心理契约的转变 从只培训新员工到向新员工学习的转变 从专业技能到综合素质的转变 从战术到战略的转变 1、需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。 2、招聘：是人力资源的“源头活水”，是【取天下之人才资源为我所用】第一关。 从被动到主动的转变 1、要将招聘的思维从【被动地依据工作岗位缺口】等待应聘者，向【积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺】。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。 2、在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以【平等、尊重、合作的态度】来取得人才的加盟。 从应急到储备的转变 1、面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧【储备、培训、锻炼、培养人才】，将随时面临捉襟见肘的困境。 2、管理者必须有【站得高望得远的眼界】，清楚地认识和解决“【先有人才后有业务】还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在【出现缺口再来应急的低层次人才运作上】，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。 从外聘到内聘的转变 1、我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题 2、既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。 3、有【职业生涯规划的完善】，有【内聘机制的系统化、制度化】，给【内部人才提升的平台】，那将使内部人才的发展良性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。 从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变 1、经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造； 2、而【应届毕业的大学生】往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对【公司的未来具有重要意义】。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。 从规划性招聘到天天招聘的转变 对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部【人力资源的市场化意识】必须强化。 要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立