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生意模式与实现方式 2007年04月19日 星期四 下午 06:49 　　互联网的迅速普及，带动了一大批像亚马逊（Ａｍａｚｏｎ．ｃｏｍ）这类基于互联网的公司的兴起。亚马逊自成立以来一直处于亏损状态，但其股价最高时竟达到２３７.５０美元，使许多老牌的绩优公司相形见绌。如何解释这种现象？人们将其归结为亚马逊公司基于网络的生意模式（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ）。一时间，生意模式这个术语在文献中大量出现，有的学者甚至认为网络生意模式代表了一种新的经济范式。 　　美国电脑行业１９９９年第３季度的统计显示，戴尔（Ｄｅｌｌ）电脑公司后来居上，首次超过了康柏（Ｃｏｍｐａｑ）电脑公司，成为美国市场销量排名第一的电脑公司。随后又传出康柏电脑公司愿意出资３０亿美元购买戴尔电脑公司的管理系统的消息。业界公认，戴尔电脑公司的巨大成功是由于其推行的直接模式最终战胜了康柏的多级分销模式。在随后的两年中，尽管康柏电脑公司的管理层花了很大力气转型，但终究未能取得成效，于２００１年底被惠普（ＨＰ）公司并购。生意模式难道有那么大的作用，竟然决定了大公司的成败？为什么向新生意模式的转型那么困难？ 　　随着ＩＴ产业进入调整期，大批网络公司倒闭，人们也把原因归咎于其有缺陷的生意模式。那么，生意模式的概念和机理到底是什么？它值不值得深入研究？它是否具有战略意义？它对企业的经营创新有没有指导作用？这就是本文试图回答的问题。 　　 　　一、什么是生意模式 　　 　　实践中和理论界对生意模式有多种描述，其中最具代表性的是阿普尔盖特的生意模式模型，其形式如图１： 　　其中，概念是指生意概念，它定义了市场机会、产品与服务、战略定位以及如何创造收入流。价值是指顾客价值、财务绩效及利益相关者的回报。能力是指核心能力、运营模式、营销模式、组织与文化，以及资源。阿普尔盖特也强调要对生意模式进行收入模式和成本模式的检验。 　　阿普尔盖特生意模式框架提供了一个很好的理论分析模型。我们可以尝试用它来分析亚马逊公司的成长和困境。 　　亚马逊公司初期的成功首先在于创办者杰夫·贝佐斯（Ｊｅｆｆ Ｂｅｚｏｓ）创新的生意概念。对于为什么要经营书籍而不是其他商品，贝佐斯是根据三个参数进行决策的，即市场规模要大、价位要低、选择性要大。亚马逊书店提供３００万种书籍的选择，是任何一家实体书店都不可能提供的。贝佐斯很清楚他要运用网络成就什么，这就是用网络改变人们的购物方式，改变零售业的经济形态。这是公司存在的意义。为达此目的，公司必须尽力吸引尽可能多的网络族进入。正如ＩＴ产业的梅特卡夫定律（Ｍｅｔｃａｌｆｅ＇ｓ Ｌａｗ）所表明的，网络的价值随网络用户数量的增加呈几何级数增长。我们看到，在亚马逊书店的生意模式中，机会、定位、远景、市场规则，这些构成生意概念的要素都是全新的。 　　那么，亚马逊书店的生意概念对顾客的价值是什么呢？首先，在价格方面，由于网络书店省去了中间环节和卖场，故可以将价格定得更低。在质量方面可以向顾客提供印刷数量很少或已经绝版的书籍。在交货方面可以利用美国发达的邮政和快递公司体系按顾客要求的时间递送。在服务上可以向顾客提供个性化服务，包括建立顾客档案、向顾客提供相关购物信息等。此外，网络书店还能向顾客提供更大的选择性，更愉悦的购物体验，以及确保顾客的信息安全。应当说，这些价值虽不能构成对传统零售业的严重的替代性威胁，也足以把大量顾客，特别是他们的注意力吸引过来。 　　亚马逊的核心能力是什么呢？为了争夺顾客的眼球和留住忠诚的顾客，亚马逊公司必须以比竞争对手模仿速度更快的速度更新网页的内容；为了缩短交付时间，必须在更靠近市场的地方建立现代化的物流配送中心，必须与书籍批发商通过电子数据交换实现信息共享；为了提高品牌的知名度和保持全球最大的精品店的地位，必须展开大规模的并购和与全球最大网站结盟，建立最惠伙伴关系。因此，技术开发能力、后勤管理能力、信息系统开发和实施能力，以及资本运作能力等，就成为亚马逊公司必备的核心能力。值得注意的是，亚马逊公司的核心能力与传统零售业的核心能力并无本质区别，这些能力并非是亚马逊生意模式的创新之处，但却是决定公司是否赚钱的必不可少的条件。因而，这里出现了一个困境：不具有核心能力的明显差异为什么能创造出更大的价值？ 　　如前所述，亚马逊在线购物的生意概念具有巨大的潜在价值，它向广大的消费者提供了更多的选择、更低的价格和更个性化的服务，使得访问亚马逊网站的顾客爆炸性地增长。但概念本身并不创造价值。亚马逊公司靠的是互联网。互联网不是一种概念，因为它是一个实体；互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网是一种方式、一种途径。亚马逊公司是借助互联网这种方式和途径，使在线购物的概念成为现实，使之创造出价值。亚马逊的快速成长，说明了实现方式在生意模式中的重要