广进公司绩效考核体系初稿.docVIP

绩效管理制度 第一章 总则 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每员工的积极性和创造性，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，提升团队业绩，使公司得到持续性发展推行的原则建立全员参与全员负责的管理模式通过促进上下级沟通和各部门间的相互协作以协商的方式订立各级目标，实行分负责以正激励为主，负激励为辅 第章 设立 工作绩效目标设立要求 重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以目标挑战性一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准民主性：所有目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定设立要求设立要求第章 实施每季度检查公司情况，部门结果在公司。半年召开会议，要求各级管理人员针对上完成情况进行检讨、分析，找差距的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。上级考评：由在考核期期末，对下属完成情况进行考评。结果送交审核备案。 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C四个等级。 85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：该问题仅属个别问题，由目标与直接商定解决。该问题将影响目标的完成时由直接协调有关单位商定解决或上报公司协商解决。由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订，经由上级批准后，对目标进行修改，报备案。第章 建立有效沟通系统 沟通的目的旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。沟通要求（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报。（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。沟通内容建议通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）（1） 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。（5） 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。（10）讨论对员工工作的要求或期望。（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。第章 的评价 评