克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场.docVIP

克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。 围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年史上的若干个第一。2002年以501亿美元的销售额排名《财富》世界500强第56位，2003年以518亿美元的销售额排名第51位，成为继沃尔玛、家得宝(Home Depot)之后的美国第三大零售集团。 他处处为顾客着想，服务殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”。克罗格还用降价来吸引顾客，他把销售价定得仅仅略高于成本。用他自己的话说：“贴着骨头的肉最香，顾客闻着味找上门来。” 克罗格之所以能够迅速发展壮大，其重要原因就在于公司直接与顾客打交道，省去了许多须由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。克罗格在商品价格上曾有一句名言：“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙了。” 为了减少中间商环节，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。这些面包不仅便宜，而且新鲜。顾客站在柜台外可以看到面包师焙制面包的全过程，增强了他们对食品的信任度。 像对待情人那样满足顾唉客 克罗格公司未来3年战略目标-便利连锁店? 目标：在全美各州增加一个克罗格便利连锁店，预计每个店投资100万美元。32个州总共需要3200万美元。在三年内，平均每年增30多家。这一目标的规划符合克罗格公司的长远着想。我们公司的主要竞争对手是沃尔玛。他目前是零售业巨头，全球影响力很大。但我公司在全美是第一连锁便利店。这方面下功夫，可以挽回其它行业的不足。 1.方案：做连锁便利店，主要依靠价格优势。在价格上我们要做到低价，产品优质。这就必须在进货渠道严格控制。通过低进价、低成本、低加价的三低经营方式。首先，采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，严守办公费用只占营业额3%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。 2.服务环节：顾客第一，微笑服务。顾客服务的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧。 3.对公司职员的态度：整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有50%的人是从基层做起的”。 4.报表 年份? 注入资金 资金支出 资金收入? 年终结算 预期效果 第一年??? 1000万美元 1000万美元 1100万美元 1100万美元 盈利100万美元 第二年 ? 1000万美元 1000万美元 1100万美元 1100万美元 盈利100万美元 第三年 ? 1000万美元 1000万美元 1100万美元 1100万美元 盈利100万美元 5.总结:以上是公司未来规划的一个组成部分。因为本公司在医药、食品、珠宝等领域也具备十分强大的实力。公司在500强中是排名第19，排名第三的零售商, 仅次于沃尔玛（1）和家得宝（2）。我们拿公司在美国本土的优势项目：大胆增加便利店数量。原因在于1.在全美的品牌效应。2.连锁运行模式成熟。3.抢占全美市场，奠定连锁霸主地位。4.优势项目可以带动公司其他行业的经济增长。 ? ?1. Expectations and involvement reflects the importance of operational safety, as demonstrated by actions of plant leadership. The key elements assessment (KEA) for this element examines the structure of the safety organization with special focus on the overall priority that safety receives with respect to other important priorities. 2. Goal setting and action planning recognizes the importance of setting numeric