贵阳农商银行绩效管理.doc

贵阳农商银行绩效管理 第3章贵阳农商银行绩效管理现状 3．1贵阳农商银行的发展与改革历程、绩效管理现状 贵阳农商银行成立以来的3年，绩效管理基本沿用四家一级支行合并前的做法。 一是在考核模式上继续采用层级考核模式，即总行、一级支行、二级支行自上而 下逐级进行目标考核。年初总行与各一级支行签定目标责任书，一级支行二次分解任 务后与二级支行签订目标责任书。 二是在考核办法的制定上，总行统一牵头制定总行部门、一级支行的绩效考核办 法，各一级支行部室、二级支行的考核办法均由四家一级支行自行制定并实施，而二 级支行员工的考核办法则由辖内各家二级支行各自根据自身情况制定并落实。 三是在考核指标体系的设计上运用关键绩效指标法，即KPI，通过设定关键业绩 指标，对不同部门的完成状况进行衡量。 四是在考核周期上按季、年对目标落实情况进行评估。 3．1．1绩效考核内容 从近3年的总行考核一级支行绩效考核指标设计具体情况来观察，往往是结合了 定性与定量两方面的内容(表1所示)。其中定量主要涉及存款、收入、利润、费用 及监管指标；而定性指标包括制度执行、规范服务、案件防控、会计及信贷管理、合 规管理等。 近3年季度考核指标 (2)近2年年度考核指标 在季度考核的基础上，从2013年起增加年度考核，并设计年度考核指标。其中 2013年考核指标主要有3个，主要为：实际人均利润贡献，占比50％；涉农贷款占 比20％；不良率考核，占比30％。2014年年度考核指标调整为5个，主要为：资产 利润率，占比5％；资本充足率，占比5％；实际利润贡献度，占比24％；不良贷款 双控及不良贷款双降，各占比20％；存款贡献度，占比26％。 从以上季度及年度指标体系可以看出，近3年贵阳农商银行业务发展的战略导向 呈现如下特点： 一是“存款立行”的核心战略定位有所弱化。从2012年的占比45％，到2013 年的占比40％，再到2014年的占比35％，可以看出贵阳农商银行战略方向及定位已 经不再是过去纯粹的“存款立行”的概念，存款组织对贵阳农商银行当前发展依然重 要，但核心战略地位有所弱化。 二是结构调整的理念开始逐步体现。一方面是调整存款结构，针对对公存款占比 较大的实际情况下，增加了储蓄存款的考核，力图实现存款结构的优化；另一方面是 调整收入结构，在效益类指标中增加了对中间业务量和质的考核，力图促进业务均衡 发展。 三是对资产质量的控制有较高的要求。对资产质量指标的关注和重视，是近年这 些年来某商业银行发生转变的重要因素。第一，进一步突出了资产质量在整个考核体 系中的比重内容；其次，资产质量指标持续优化，迸一步强调“双降”发展到考核现金 清收率、表内外抵债资产变现等方面的内容，以及一定的风险资本总量等。资产质量 理念的强化对贵阳农商银行注重风险防范有一定的作用，并且能够进一步增加经营活 动的安全稳健性21。 四是极度关注各项指标与监管要求的差距。从2014年的考核指标不难看出，当 前贵阳农商银行对监管数据的监控越加明显，考核指标基本上涵盖监管的各个方面， 力求通过绩效考核这一杠杆，引导基层开展业务时不仅要实现量的提高，同时得一并 关注质的提升。 3．1．2绩效考评运作 (1)绩效考评组织 为了确保绩效考核工作的顺利进行，贵阳农商银行分级成立了总行、一级支行、 二级支行绩效考核委员会及考评办公室，并明确了相应的管理职责。其中考核委员会 由各级行领导及各职能部门负责人组成，主要负责审批和调整绩效管理制度，考核方 案、计划、流程及结果运用，及处理绩效考核申述的最终裁决等。考评办公室均设在 人力资源部，分管人力资源部领导任办公室主任，主要负责按时组织绩效考评及考评 结果反馈，受理考核对象的申述、意见反馈等，牵头协调完成绩效考评各阶段工作。 层级管理机构的建立，较大程度体现了总行对绩效考核专项工作的重视程度，为整个 考核工作的顺利进行提供了最基本的组织保障。 (2)绩效考评周期 绩效考评周期也被称作是一种考核期限，也就是展开不同绩效考核的间隔时间。 由于绩效考核涉及多个方面，需要耗费大量的人、财、物，为了避免因考核周期过短 和考核工作过于频繁而增加企业的管理和运营成本，结合银行业自身经营的特点，贵 阳农商银行绩效考核原则上按季度与年度进行，工作过程中辅助日常的不定期检查与 阶段性的专项考核等。 3．1．3绩效考核结果反馈 一是在实际操作过程中，绩效反馈多采取书面反馈形式。根据绩效考评的结果， 总行绩效考核办公室先将考核初步得分情况反馈各一级支行，由各一级支行自行协调 总行相关职能部门对相关数据进行核实并反馈。无异议后总行以正式文件通报各一级 支行最终考核分值。对于最终兑现绩效值未向各一级支行公开的，另各一级支行在考 核二级支行时，也仅反馈自身考核结果，同一支行内部不同的二级支行，不知晓