百盛集团电子商务营销策略.doc

百盛集团电子商务营销策略 第三章百盛集团开展电子商务的必要性分析 3.1百盛集团概况 百盛百货是金狮集团于1987年创立，是马来西亚最大、最成功的零售连 锁集团。中国百盛集团是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目，其先进 的国际经营管理与中国特色成功结合，使其成为中国最成功的外商百货连锁 企业。金狮集团共设有八大事业部，其中设有“百货流通事业部”，为世界 零售业协会的成员单位，主要负责马来西亚及中国大陆的“百盛”店的业务 指导、信息传递。同时在北京设有“中国百货部”负责对中国“百盛”项目 的具体开发、经营指导和管理。百盛于1994年3月26日进入中国市场，是 最早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，2005年已在香港主板上市。截 止2015年已拥有覆盖中国在全国36个城市的60家门店的营销网络，年营业 额超过100亿。 3.2百盛集团经营现状 3.2.1百盛集团经营现状 早在1999年8月，百盛中国总部开始筹划运用互联网手段打造供应链系 统。于2007年建立了B2B电子商务平台。2015年是百盛集团入华21年来， 最艰难的时刻，即业绩下滑、频频关店。至今已关闭了北京、上海、天津、 河北石家庄、贵州贵阳、山东济南、江苏常州等八家门店，详见表3-1。 根据百盛商业最新发布的2014年年报显示（详见图3-1），截止2014 年12月31日，公司合计销售所得款总额下降4.23%至人民币167.42亿元。 母公司所有人应占利润下滑33.5%至2.35亿元。2013年全年业绩，销售总额 为174.81亿元，同比仅增长4.3%。除了销售额略有上升，百盛其他主要业 绩均出现下滑。其中，同店销售额下降1.8%，同店经营利润下滑15.1%，百 盛百货的整体商品毛利率下跌0.7%至17.5%，经营利润下跌49.7%。百盛2012 年销售额为172.11亿元，比2011年同期增加4.8%，同店销售增长了0.4%， 但净利却下降24.2%，由11.03亿元跌至8.51亿元。与2009年的9.1亿元、 2010年的9.92亿元净利相比，百盛集团也遭遇上市八年来首度净利下滑。 经历2012年辉煌后，随着电子商务、体验式营销等新兴的销售模式日渐进入 市场以及同质化竞争日益激烈的当下，百盛连续三年业绩滑坡利润下降，陷 入战略收缩困局。 营，致使供应链条拉长、加价环节增多、利润下降。在管理方面，管理权柄 难下放，各地的分店通常由总部直接指挥，导致门店自身发挥空间有限，难 以及时针对市场和环境变化做出战略调整。 3.2.2百盛集团经营存在的问题 （1）盈利模式单一 作为最早的联营模式（保底+扣点）创始经营者之一，联营模式已不能 适应日渐激烈的竞争。联营模式的核心在于：百货公司将商品和品牌经营对 外转移，而将经营重心更多地专注于选址、建店、招商等“前市场”阶段， 并享受由此带来的对品牌商和供应商的议价能力。自己没有产品开发，没有 产业链整合，作为“二房东”，没有提供高附加值的东西。随着人们消费方 式的变化，这种单一的盈利模式的弊端就逐渐显示。当零售业态不断演进， 新兴业态不断涌现的时候，上游供应商可选的零售渠道更加丰富，在此背景 下，百货公司面对上游的议价能力逐渐转弱，扣点难以提升，利润增长空间 有限。联营是导致中国百货业同质化的一个根本原因，因为所有商场都在和 一个池子里的品牌在联营。随着人们消费方式的变化，这种模式的弊端也开 始显现。而百盛从创立之初到现在一直以联营形式存在，亟需调整以适应快 速变化的业态环境。 （2）转型应变动作缓慢 业绩下滑，客流下降，模式陈旧等一系列问题出现，当大部分传统百货 通过购物中心化谋求自救时，百盛的调整却迟迟未动。直到2014年，百盛百 货为保持竞争优势及丰富收入来源，才开始将购物中心开发及运营列入计划。 而在之前对旗舰店的改造和翻新，新开店面仍旧是中心区百货的翻版，并未 从根本战略转型。 随着互联网发展，电子商务对传统百货产生巨大冲击，各传统百货纷纷 转战电商。而百盛毫无反应。同行业银泰百货早在2010年2月正式在北京城 里银泰电子商务分公司，10月初银泰网正式上线，2010年最后一天，当日订 单已达到10247单，日销售超过400万元。2011年和2012年银泰网仅推 广费用就高达8亿元。这对任何B2C网站来说都不是个小数目。而百盛在 2012年9月才投入800万元打造电子商务平台，推出百盛网上线，但仅停留 于营销、资讯平台来经营。跟王府井网上商城等一些百货电商相比，百盛网 在业内的知名度逊色的很，百盛网线上渠道只是实体店的补充，百盛电子商 务部门只是整个运营架构的附属品。 虽然页面设计华丽，强于电商平台。但是在网购最重要的用户体验方面 百盛网与成熟电商存在差距。没有涉及产品细节大图，且未设置评价系统， 甚至没有设置客服。而在