B创业三大天问：大客户和小客户一起落水，先救谁？.docVIP

2B创业三大天问：大客户和小客户一起落水，先救谁？ 　　企业是理性消费者，决策周期长、服务要求高，注重长期稳定服务能力，市场不会一下子就起来，从业者当做好持久战准备，下沉、深耕，针对各自市场定制战略。 　　 　　企业服务领域，类似老妈媳妇落水先救谁，也有几个终极问题，如平台还是垂直、大客户还是小客户、免费还是收费。 　　落水救人是实际问题，重实战而非臆想，得考虑距离、时间、体力、情感等多种因素，具体问题具体分析，企业服务的这些终极问题也类似。 　　这些问题背后都有一大堆预设场景、条件，不同场景、条件下结论并不同，爱分析现针对部分常见场景讨论上述问题。 　　平台还是垂直？ 　　平台还是垂直，说到底是个方向问题，要考虑团队与其切入点的契合度。 　　从IaaS、SaaS平台到CRM等垂直功能再到垂直行业，不同阶段有不同的平台与垂直做法，具体可分为综合平台、垂直功能服务、垂直行业服务、垂直行业的垂直功能服务四种，玩家则可分成互联网巨头、传统厂商、大型创业公司、中小型创业者等。 　　于是，“平台还是垂直”的问题便具化成“具体玩家是否当进入具体市场”。 　　这层面有如下几点值得考虑： 市场的价值，是否有必要布局、拿下这个市场，计或不计成本？市场中已有多少玩家？剩余空间能否支撑自身体量？切入点是否市场痛点？资源能否与市场中已有玩家竞争？能否通过模式、技术创新开辟增量市场、获取存量市场？创新模式、技术的窗口期长短，公司的持续创新能力？　　在前述四种市场分类中，综合平台因较高的资源、产品门槛，天生是互联网巨头（以BAT为代表）、传统厂商（用友、金蝶等）与大型创业公司（纷享逍客等）的战场。阿里、腾讯在构建企业服务生态平台，用友、金蝶、纷享逍客则在建立一站式移动办公平台，综合平台创业者需求大量资源整合产业链、打造产品生态，也需求深度的行业认知及产品能力。 　　 　　不过，综合平台已过了发展初期，现有格局下，中小型创业公司难以通过创新与巨头争夺市场，新玩家多是百度这类有基础但“慢半拍”的巨头。 　　与综合平台相比，垂直行业、垂直功能门槛较低，从业者以中小型创业者居多，体量相对较小。 　　 　　对于垂直市场而言，行业、功能、上下游的产业链资源较为重要，在这基础上以符合用户使用流程的方式开发产品、聚合功能打造垂直平台，需要精通企业业务流程与IT的团队。 　　垂直市场空间较小，部分从业者会在垂直基础上寻求横向发展，如找钢网设立胖猫工场做跨行业投资、纷享逍客做一站式办公平台等。 　　垂直行业垂直功能局限性大，是更初期的切入点，其需求产业链资源较少，产品能力要求较高，合适阶段仍需横向发展，否则容易被生态、平台公司降维打击，公司难以成长。 　　外贸CRM小满科技便是垂直行业垂直功能的典型代表，其细分领域足够差异化，使其能在较长时间内免受竞争，考虑到CRM领域竞争激烈，最终很可能往垂直行业发展。另一个案例是红圈营销，作为跨行业的代表，红圈从快消、医药、农牧等少量垂直行业横向扩展，做CRM平台。 　　从平台到垂直，市场门槛、空间逐渐下降，资源需求与壁垒也逐步降低，从业者根据其不同阶段需求与能力选择其切入点。 　　大客户还是小客户？ 　　大客户与小客户同样是关于切入点的问题，并不是说只做大客户还是只做小客户，而是现阶段应专攻哪类客户？ 　　该问题有三影响因素——服务匹配度、客户价值、市场竞争。服务不匹配、竞争不过友商时，企业不是选择而是被迫聚焦于某一客户类型；企业有所选择时，多以客户价值调整其资源配比，价值包括两方面，财务价值与战略价值。 　　财务价值方面，各有优势，考察指标包括：获客周期、获客成本、规模化难易、客单价、付费能力、付费意愿、生命周期、客户量等等。从短期营收及增速考虑小客户占优，从长期营收与稳定性来看大客户占优；市场竞争层面，大客户面临传统IT厂商竞争，门槛较高，小客户则有众多免费、不完全替代品。 　　 　　上述指标在不同行业、市场、客户、时间段会相应变动，大小客户最终的综合财务价值未有定论，公司当考虑今后较长时间段所在细分市场大小客户的财务价值，做出判断并进行取舍。 　　成熟企业，如Salesforce、Workday等，有能力服务大客户、培养小客户，根据其在不同客户的营收、成本，我们能大致了解大小客户在相对领域的财务价值。 　　初创或发展中企业，其服务体系不成熟，更注重客户的战略价值，包括发展价值与背书价值。 　　发展价值层面，主要是通过小客户、大客户来验证产品、挖掘市场需求。相比之下，小客户的需求新颖、混杂未经过滤，需求处理、挖掘的成本较大；大客户的需求较成熟，但繁杂、通用性差，难以抽象成通用产品。 　　发展价值是企业选择其路径之后的自然产物，决定其路径的主要因素还是企业自身基因，爱分析观察到，传统行业创业者（如北森）多以大客户为起点，互联网背景创