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企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊 到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理， 老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管 理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面 来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制 定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个 经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的 4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致， 他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是 一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的 工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式， 例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有 公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种 结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制 度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很 多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制 度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够 分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、 职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长 使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个 维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素： 战略、技能、共同的价值观、结构、人员、风格、人员、系统；7 个要素中没有 流程，流程的内容包含在系统中；7个要素涉及到价值观、人员、风格等文化层 面的要素，是更本质的认识。这些要素对于企业成功是非常重要，但也是最难改 变的，可能需要更高超的咨询技巧。 企业制度和流程如何有效结合 对于现代企业来说，战略、人员与运营流程是三个核心决定性因素，如何能 将三者高效结合，是许多企业经营者当前面临的最大困难，只有将这三者有效结 合并最终形成企业的核心竞争力，才能真正使企业在当今竞争激烈的全球化市场 中立于不败之地。纵观当前中国企业的发展，余世维教授认为中国企业面临的真 正危机是执行力的严重缺失。如何才能在企业中打造优质高效的执行力，张镦亓 在《执行就是走流程》一书指出流程之于执行的重要性，即你的工作是否按照流 程在执行，按照流程执行的时候是否为公司创造了应有的价值。 国际标准化组织将流程的定义为，输入转化为输出的相互关联或相互作用的 活动，它不仅是企业基础管理的必要组成部分，更是企业向规范化管理和精细化 管理转变的基石。按流程执行是提升企业整体效率的关键点，如果把整个企业看 成是一部高速运转中的机器，那么流程就是贯穿于机器内部的传动带，流程的执 行程度直接决定着企业这部机器的运行效率。只有严格按照流程执行，认真关注 执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。 那么，在企业中怎样才能使广大员工养成走流程的好习惯呢？ 首先，要内化于心，尊重流程，强调流程的权威性。当前，中国企业发展的 瓶颈在于过度侧重企业内部各项制度的制定和完善而忽略了“按制度走流程”的 重要性。许多花费大量人力和物力制定的制度往往采取变通的方法执行而不是按 照制度本身的流程严格执行，造成制度和按流程执行的严重脱节。因此，我们要 尊重流程，深刻认识流程与完善的制度之间的关系，使制度深入人心的同时让每 位员工养成忠实于流程的习惯，只有这样公司才能形成良好的价值观和执行理 念。 其次，要固化于制，“先僵化，后固化，再优化”。库尔特.卢因在三阶段 变革过程模型中指出，组织变革过程可以分为解冻（unfreezing）—变革 （reorganization）—再冻结（refreezing）三个阶段。流程作为经历了解冻和 变革后被冻结的产物，是常态化工作的方向标，如果每位员