HKP团队中有效沟通.pptVIP

冲突处理的五种可能形态 回避 和解 竞争 妥协 双赢 如何减少冲突，建立信任的六大重点 做出充分准备 陈述问题 探讨担心和异议 支持抱怨 积极反应 终止讨论后建立后续步骤 第五单元 冲突的案例 在这个案例中，主管做对了什么? 预防性的（我讯息） 自我开放的（我讯息） 在这个案例中，主管做对了什么? 在这个例子中主管乔克做对了： 积极聆听 解决问题的三步骤：A、你是否想到什么办法可以避免这种事情再度发生？B、我们可以想个办法，既合你意也合我意，同时又不违反公司规定。C、我想人事处的布罗斯先生有同事的住址资料，不妨试试看 乔克总是和鲍伯一起面对事情，共同商议该怎么做。透过积极聆听，他接纳了鲍伯在改变过程中所产生的内心挣扎。但乔克也并未因此而妥协自己的需求——他很沉静而肯定的把自己的立场传达给鲍伯。 预防性的（我讯息） 预防性的（我讯息）是以一种简单而坚定的方式说出自己需要什么、想要什么。 自我开放的（我讯息） 自我开放的（我讯息）就是直接传达出你的想法、信念或价值观。这种讯息让别人能先行了解你的立场所在，因此，也能发挥预防冲突的功能。 第六单元 内部客户的沟通应用 沟通对象分析应从哪五个关键问题开始 垂直沟通需注意的三大因素 水平沟通需注意的五大因素 沟通对象分析应从哪五个关键问题开始 我的沟通对象是谁? 我与沟通对象之间的关系怎样? 沟通对象的态度如何? 沟通对象已知道多少? 我的建议是为了沟通对象的利益吗? 垂直沟通需注意的三大因素 主管与部属沟通需注意的四大因素 当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题 管理者需要宣布对部属非有利的信息时，应注意的思考模式 主管与部属沟通需注意的四大因素 将人的因素从问题中剔除 着重利益，而非立场 构思对双方有利的方案 坚持采用客观因素 当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题 我应概括哪些熟悉信息作为自己论证的基础 沟通对象要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息 我能否用沟通对象能理解并作出反应的语言来表达 水平沟通需注意的五大因素 要明确 坚持事实 不要绝对 不要烦燥不安 进行目光交流 第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双赢的谈判 双赢谈判需注意二大重点 了解在谈判时你所面临的阻力 谈判中存在三大沟通问题 提出高质量的问题 双赢谈判需注意二大重点 满足TOS（对方）的需求 集中谈利益而不是观点 了解在谈判时你所面临的阻力 推理 情感 变化 测试让步的限度 组织上的限制 自定的规则 不同的行为作风 谈判中存在三大沟通问题 谈判者实际上也许不是在相互交流 人们并不真正地在倾听对方所说的话 由于观念差异，信任度不足所产生的误解 提出高质量的问题 谈判时，提出问题可以实现解决关键性的战略和战术目的。制定提问策略最重要的方面是懂得何时提问和怎样提问。 问题可以有二种形式：开放式和封闭式 第八单元 塔克门组织 塔克门团队发展模式 领导者行为 塔克门团队发展模式 表现期 形成期 规范期 动荡期 领导者行为 第一阶段 形成期 1、定期开会，协助职务和角色定位，藉以组成架构。 2、鼓励全体参与，不被任何人操纵。 3、帮助工作人员了解彼此的专业领域和向往之工作型态。 4、分享所有相关之资讯。 5、鼓励团员针对彼此间提出问题。 第二阶段 动荡期 1、合力解决问题；让团员解释为何他的意见有用，以及如何改善。 2、建立一套规范来支持各个不同看法。 3、讨论团体的决策过程，并适度地分担决策所应负的责任。 4、一旦团员很明显地表示对某论点很有感受时，鼓励团员叙述其感受及其想法。 5、在可能的范围内，提供团员资源以期尽速完成任务。 第三阶段 规范期 1、坦白谈论自己的问题和忧虑。 2、让团员处理议程项目，尤其是和你格外有厉害关系之会议。 3、给予并要求在团体中分享正面回应和有建设性的负面回馈。 4、分派出具挑战性的问题以求一致性的决议。（例如：预算分配） 5、尽量只派任务给擅于处理该事务的团员；若有必要，予以援助。 第四阶段 表现期 1、合力设定具有挑战性的目标。 2、寻求新契机以扩展团队的视野。 3、针对假设和传统的行为举止提出质疑。 4、藉由团体而发展出持续性的自我评估技巧。 5、赏识个别团员的贡献。 6、透过任务的指派和回馈，以发挥团员最充分的潜力。 团队中的有效沟通 第一单元 团队中的沟通与协调 第二单元 倾听时应注意的要点 第三单元 PDP五种不同人际风格的特色 第四单元 冲突处理及其解决的主要模式 第五单元 冲突的案例 第六单元 内部客户的沟通应用 第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双赢的谈判 第八单元 塔克门组织——团队发展四大阶段 第一单元 团队中的沟通与协调 沟通的基本形式