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HR如何自杀的（摘录）---杨保光 寻找HR转型的杠杆解 近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。 然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR等集团部门。 一个贴近、一个远离，冰火两重天。 努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？ “为何我们憎恨HR” 1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马斯?斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议企业“炸掉人力资源部”。 “该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了30%……” 在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？” 斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行当然也许不少人选择了后者）的浪潮。 时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？ 2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后，Fast Company杂志副主编基思?哈蒙兹实在按捺不住自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒写了一篇长文。 哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特： “虽然20年前就有成为企业战略合作伙伴并且在企业做出重大决定时拥有一席之地的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。 “我想说的是我讨厌HR……HR。一直以来的工作最好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕点儿，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。” 这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很多HR竟然也对这篇文章大加赞许！ 让HR尴尬的现实 2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛书信一封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。彼时，华为财务体系急需告别传统的核算角色，转而为管理者提供决策支持，成为“最佳业务伙伴”，以推动华为告别“野蛮增长”。 项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中，任正非与一名员工有段对话很有意思： 华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第二，大家都很受触动。 任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还要后进一些。 在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国企业HR部门的平均表现可想而知。 华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。 这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。 如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职业未来，那么下面这条结论则会让HR有些尴尬： 业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。 这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔，HR最喜欢对管理者讲的一句话，就是“与其教火鸡上树，不如找只松鼠”。没想到，到头来HR自己成了那只火鸡。 另外一项调研结果同样让HR感到难堪： 美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”！ 为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？ 显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的挑战。 HR转型杠杆 若论对专业的热衷，HR首屈一指。近十几年来，中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。然而，与之形成鲜明对比的是：更加专业、试图创造更大价值的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。 很多企业重建绩效考核体系