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集团企业财务控制的信息化之道 作者：康建春 摘要：集团企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企业往往陷入“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地。集团企业如何突破财务控制的窘境，在传统财务管理模式下，很难有所突破。利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策、搭建按需“控制”的柔性财务控制体系，则可以使集团企业的财务控制能够做到收放自如，游刃有余，不但给下属企业充分的经营自主权，调动其经营积极性，而且集团公司能够对下属企业的经营行为进行及时有效的监控，规避财务风险，实现集团的规模效应。 　　关键词：财务控制集中信息化 　　一、传统财务控制的内容和模式： 　　按照传统的定义，财务控制是指“财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划(目标)实现的管理活动”。通俗地讲，集团财务监控对分子公司而言就是“允许各自为战，不许各自为政”，对集团来说就是避免“集而不团”现象的发生。传统的财务管理模式分为“集权式”和“分权式”两种，针对不同股权性质的下属企业控制程度又各有不同。 　　1．集权式”财务管理模式 　　在“集权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权均集中于集团财务管理部门，各分子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。这种模式的优点是资源共享，财务政策贯彻效率高，有利于保证企业集团内部财务目标的一致性和利益最大化，集团层面的财务风险也比较低。但不利的一面是这种模式不能充分发挥各下属单位的工作积极性，一线信息的传递容易失真，容易造成决策信息不灵、效率低下，不能够很快对复杂多变的环境做出反映。 　　2.“分权式”财务管理模式 　　在“分权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权都充分下放到各成员企业，集团财务管理部门重点关注涉及企业重大财务事项的管理和审批，对日常业务仅在总体上给予子公司一些指导，不直接参与下属单位的业务活动。这一模式的优点在于充分调动了下属企业财务部门的工作积极性，有利于下属企业理财积极性的增加以及对日常业务的快速决策。但缺点在于，很容易造成各下属单位各自为战，忽略了集团的整体财务目标，导致下属单位和集团的财务目标不一致。另一方面，各单位分别理财的结果可能会导致集团内部不能调剂资金余缺，资金整体运作效率降低，财务风险加大。 　　3．“集权”与“分权”的有效协调 　　财务控制的“集权”和“分权”是一个相对的概念，在实际操作过程中往往受到集团公司对下属企业股权结构的影响。集团企业往往表现为多层次的组织结构，分为母公司、子公司、孙公司等一系列的多级层次，少的有二、三层，多的则达六、七层，从而形成立体型的企业网络。在这些下属企业当中，有些是全资企业，有些是控股企业，有些是参股但不控股，还有些是没有股权关系，纯粹是由于业务的相关性或契约而联结起来的企业。针对不同股权关系的下属企业，集团对下属企业的控制力度显然不能“一视同仁”。全资和控股企业，集团可以采取严格控制的措施，但是对于参股企业以及没有股权的企业，集团的控制力度显然应该降低。在现实当中，集团企业除了股权关系复杂之外，往往还由于组织庞大，机构众多，地域分散而导致管理难度非常大，“集权”与“分权”不能很好地得以协调。如何建立一套针对不同下属企业的财务控制模式，使得不同的企业不但能够享有最大程度的财务自主权，同时还可以在集团公司统一的财务政策指导下，发挥集团企业的规模优势，实现集团整体财务目标是现代集团企业财务控制的关键问题，也是“集权”和“分权”模式得到有效平衡和协调的关键！ 　　二、信息化条件下集团企业的财务控制 　　1．财务控制思路的转变 　　在传统的财务管理思路之下，对于一个大型集团企业来说，对不同股权结构和性质的下属企业要实施不同程度的财务控制策略，而且集团企业的不同战略选择也需要依靠不同的财务控制策略来实现，扩张战略下，可能会“分权”一些，稳定战略下可能会“集权”一些。所以针对下属企业的财务控制力度不会是一成不变的，它会随着集团企业股权的调整、战略的调整而不断变化。在传统的手工财务管理体制下要做到收放自如，随需应变，而且能全面贯彻集团公司的财务政策和目标，几乎是不可能的事情。 　　现代信息技术的发展和财务管理理论的创新为我们提供了一个基于财务信息化基础之上的集团企业财务控制的新思路。在这一模式之下，利用信息系统信息传递的及时性和准确性，及时掌握下属企业的财务状况。而且可以通过信息系统实现对不同下属企业的不同程度控制，而且控制的方式、控制的时限、甚至控制的具体事项都可以很好地得以体现。从集团公司角度，集团公司也可以很