麦肯锡咨询顾问--化能力为优势.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center / 核心能力 作者： Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1997.1 「核心能力」，自一九九 0 年提出以来，已成管理思维主流 过去六年来，核心能力─无需建立结构性竞争优势，仅在少数专业知识或关键技能领域取得 领先地位也能成功的经营理念─已成为商场上的主流思想。刊载于哈佛商业评论 1990 年 5-6 月号的经典之作「企业的核心能力」，也成了该杂志有史以来读者要求翻印份数最多的论文。 而企业界为经理人开设的主管人员训练班，以及企管硕士的修习内容，也都包括研究核心能 力的课程。许多经理人开始用核心能力作为公司策略的指导方针，或以其它公司的核心能力 为师法对象。 尽管核心能力受到万千宠爱在一身的重视，它对公司经营绩效的实质影响，却似乎被模糊了 焦点。请看以下的论点：「核心能力常演变为可以『安慰人心』的措施，用了它就不会失败。」 「经理人很难明确界定真正的核心能力，而且往往事后才发现答案为何。意思是说，当经理 人尝试去界定核心能力，只有等到实验成功或失败时，才知道正确答案。」「我们聘请所谓的 核心能力专家，请他们帮助我们公司界定核心能力。然而，当他们与资深经理人交换过意见， 并与特别小组讨论多次后，我们反而被搞得一团乱。我们已不知道如何界定核心能力与非核 心能力，也不知道某些我们做得不错的制程或产品，为何未被他们选中当作核心能力。」 我们的观察也支持上述看法。在我们访问过的人当中，很少有经理人宣称因为核心能力，而 在市场上获致成功；更甚者，更少经理人说，他们曾经成功地建立过任何核心能力。事实上， 大多数经理人都不确定，到底哪些项目才够资格称得上是核心能力。 这使得我们感到很困惑。核心能力显然是一个重要观念，也有些公司因为运用它而获致成功， 然而对大多数人而言，核心能力更像海市蜃楼。核心能力就像在危险环境下，远处似乎有一 个能带给人们希望的美好东西，走近一看，除了沙子以外，其它什幺东西也没有。 为何核心能力变得这幺难以理解呢？其中一个可能的原因是，目前并无明确确认核心能力的 基础，也无有系统的方法可供经理人检视执行进度。为了进一步了解事实真相，我们重新研 读这方面的文献，访问「使用者」的经验，并针对实验成功及失败的公司进行个案研究。 本研究总共得到以下四项重要结论：（一）核心能力其实包含两种独特的优势基础，不能一概 而论；（二）透过特定测验工具，有助于经理人预测核心能力导向的策略能否成功；（三）开 发核心能力可以透过三条各有优缺点的途径进行；（四）以及维持核心能力的优势所需投入的 努力，绝不比当初开发该能力时所投入的努力来得少。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 何谓核心能力？ 尽管汉默(Gary Hamel)与普哈拉(C. K. Prahalad)在他们的文章中，仅将核心能力界定在一 项或多项科技，许多经理人却将此一观念延伸到其它各式各样的技能与功能，包括程序工程、 生产、新产品构想产生过程，甚至企业识别体系的设计。他们把所有东西都当作潜在的核心 能力。一位主管即道：「我界定核心能力的方法是，凡是我们公司能够和顾客共同创造价值的 项目，都是我们努力的目标。」 我们却认为，核心能力应精确地界定范畴。想要利用此一观念创造赢的策略，管理当局绝不 能依赖概括性的分类，如行销、产品开发、或服务。一家以行销手法高明着称的消费品公司， 可能假设自己在行销领域的各个层面均高人一等。实际情形可能是，该公司并不擅长订价策 略，在通路管理方面表现平平，在开发新产品时曾犯过一连串的错误。准此，这家公司的真 正能力范围可能窄得多：透过形象广告刺激需求。事实上，任何想要充分运用核心能力建立 持久竞争优势的公司，都应比照同样标准界定其核心能力。 在界定核心能力时，管理层应同时考虑实际应用的问题与可能受到的限制。某规模颇大的地 区性银行，自认该行精确处理大量财务资料的能力为其核心能力之一。的确，在现金管理、 支票处理及其它若干类似业务，该行的表现确实相当杰出。然而，该行却因为无法有效率地 处理抵押服务业务，而被迫退出此一领域。 以下是我们建议的一个简单的定义