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新創事業的營利模式 貝斯育成集團? 劉助博士 ? 為了協助新創事業在一開始時就走上正確的方向，避免浪費資金和時間，我把營利模式的應用簡化成適合新創事業的創業家，使得新創事業家有個依循與根據，可以在大量投入資金與人力之前就能拿準方向，有了正確的方向，則事業的成功可能性就大大的提高了。 　 企業能夠賺錢，有兩大因素，一是它創造了有用的價值，二是它能有效地符合經濟效益地把價值傳交給客戶使用，並完成交易。前面一個我們通常稱為研發與製造，後者我們稱之為管理與銷售。研發製造人員努力集中企業資源，創造價值，是企業的廚房，它必需做出好菜，客人才會上門。而管理銷售人員則努力推銷並把產品送到客戶手上，讓客戶享受到產品帶來的完整價值。完成這兩項工作，利潤就接踵而來。至於股東的回報率，除了上兩項工作創造利潤之外，資金的組合也可以為股東創造更大的回報，這就是為了提高回報，利用金融市場上的游資，向銀行貸款，減輕股東的負擔。只要投資回報率遠大於銀行所要求的利息，那麼貸款就是一個合理的融資行為。 　 新創事業大部分的工作都集中在產品的研發與製造，其目的就是製造出產品，但是要能獲利，產品本身必需符合市場需求。經過推銷之後產品可以進入市場，獲取利潤。所以新創事業在產品規劃方面，最重要的事包括以下幾點： 　 客戶有那些需求尚未得到滿足，未滿足的需求如何轉換成可解的題目或問題，我的技術能解決此問題，提供滿足這個需求的答案、還有那些方案一樣可以解決這個問題、而我的方案是眾多方案中最有經濟效益的一個。 　 我的技術可以解決多少其他問題，滿足多少其他不同客戶群的需求，其中有那幾類客戶群，我的產品是最受歡迎的，最有經濟價值的，在這幾類客戶群當中，那個市場能讓我最快，最容易膁到現金的。 　 創業者應該反覆思考以上這幾個問題，最終目的是達到一個有益的結論，那就是我的技術能解決一個實際有用的問題，而對此問題有需求的客戶群，認定我的產品是#1，而且營利模式簡明容易操作，能夠很快速地產生現金，讓我公司能夠很快地達到自給自足的地步。達到自足的地步之後，企業就是立於不敗之地，就可繼續由單點突破而繼續發展，這是企業發展的第一步。這一個過程是艱辛的，美國最成功的創業家，沃爾瑪創辦人，華頓先生花了17年的時間做紮實的準備工作，才奠定了沃爾瑪成功的基礎。 　 有了產品之後的第二步便是行銷，對於一個新創事業的行銷工作來說，實際單點突破是非常重要的，必需選準一個有清楚輪廓的客戶群市場單點切入以便突破，一旦能進入單一市場，則可依同心圓擴張策略，漸漸往外擴張，在每一步擴張的過程中都能以現在資源去完成80%的工作，因此僅需額外的20%資源便能擴張，這樣的擴張政策，有穩定性，有利潤可賺，企業能在穩定中成長。穩步成長是一個較好的擴張策略，大起大落是一條浪費資源的路徑。以下我們將詳述這兩點，循序漸進。 第一部份：產品與價值 新創事業要在已經存在的經濟活動秩序中，搶佔一席之地，必需帶來有益的經濟價值，才能在已存在的秩序中被接受，然後溶入整體經濟的迴轉，並在合理的情況之下，獲得應有的報酬，這樣的報酬便是利潤。企業要被接受它創造的價值必需講究有用，各行業都創造的它們價值，滿足客戶不同的需求。 　 企業財務報表中的毛利具體反應了企業創造價值的總和，毛利是產品售出價格總量減去產品原科、工資總量，因此企業創造價值的總和就是總毛利，要衡量一個企業，應將毛利當起點，銷貨總額只是一個流水帳，並不能代表企業創造的價值。譬如說企業把成品買回來放在商店，然後再零售賣給個別客戶，這種企業就叫做零售店，那麼它創造了什麼價值呢？它肯定創造了價值，否則它的售價就不可能高於進貨價格，客戶會以更高的價格買產品，就代表它具有價值。一個商店為客戶創造價值也是客戶走進來買東西的理由，客戶有走進來買東西的原因，企業才有理由以高於進貨價的價格賣出產品。 　 舉例來說，便利店現在已成為社區不可或缺的商店，它為社會人群提供了許多價值，包括，地點方便(很靠近住家) 、時間方便(24小時全天候) 、環境好(乾淨、衛生、燈光明亮、有冷氣) 、快速(買了東西，付帳容易快速，不用排隊) 、擺置一致(省掉很多時間去尋找所需要買的東西，因為每個店的擺置都一樣) 、品質保証(對連鍞店有信心，它的品質有較高的要求) 、附加服務多(可以順便繳付帳單、電費、水費、電話費等……) ，由於便利店為客戶提供上面這許多價值，所以客戶願意以比超市商品高出30%的價格去買這些東西，一瓶可樂在超市要7元台幣，而在便利店就需10元台幣，多出的3元就是付給便利店所提供的以上幾點價值。 　 便利店除了提供給客戶價值之外，它也提供價值給供應商，供應商由於享受到由便利店所提供的價值，因此它對便利店的供貨價格就要比其他對象要低，便利店由於提供供應商許多價值，而使得進貨價格壓低，因為提供給消費者價值，產品出