可持续发展的企业领导力课件.pptVIP

高绩效企业的“岗位-员工” 管理之道 关键岗位+顶尖员工 次要岗位+表现良好的员工 定期淘汰一般岗位和绩效不佳的员工 企业没必要应用顶尖人才来担任所有的职位，有效地管理“职位与人员的组合”能够为企业创造巨大的价值 对员工实行差异化管理 员工差异化管理调查表 对岗位： 职务内容是根据过去进行界定的，而非战略价值 大部分职位的薪资水准都在市场的中间点左右 所有职位都是花同样的心力和预算来招募与预留的 所有职位都是用同样的一套挑选流程 很少会为了培育计划而对职务进行轮调 “一般性”工作很少外包或裁撤 对员工： 很少进行完整的绩效评估，或仅在薪酬检讨时才会有 绩效检讨鲜少坦然相对 许多或大部分员工的评分都相同 获得“中等”评分的人被归为“熟练”或“成功”，并定期加薪，即使被认定为普通或及格也一样 由很严格和很宽松的评委来评分都没有影响 表现差的人也不用离开，也不会做出任何改善 高管层没有受到严格的评估 若这些表述中有任何一个符合贵公司现状，那么在差异化管理方面还有待改善 企业的三种职位对战略的影响力迥异 企业的关键职位主要是以它对战略的影响力，以及担任该职位的员工表现好坏的差距来界定。这2个特征会衍生出一些其他特征，让关键职位有别于次要或一般职位。 关键职位 战略性质 次要职位 支援性质 一般职位 可有可无 决定性的特征 有直接的战略影响力，且担任该职位的人在绩效上会有很大的落差 有间接的战略影响力，通过支撑战略性职位以及提供战略行动决策的依据，把负面风险降到最低；或具有潜在的战略影响力，但担任这个职位的人在表现上落差比较小 可能是公司运作的必要条件，但没有什么战略影响力 授权范围 拥有独立自主决策权 通常必须遵循特定的流程或程序 工作上少有自主权 薪酬的主要决定因素 绩效表现 绩效 市场价格 对创造价值的影响 靠大幅提高营收或降低成本创造价值 支撑能创造价值的职位 对经济没有什么正面影响 出错的后果 代价可能很高，不过错失赚钱的机会对公司是更大的损失 代价可能很高，而且会减损价值 代价不一定很高 用错人的后果 因为培训练投资和营收机会的丧失而形成巨额费用 另外找人便可补救 另外找人可轻易补救 IBM定义的两类关键岗位(脑力工厂) SLT成员300人　（１％）按需组合团队 “on-demand workforce”适应性团队 ADWF (Adaptive Workforce) 大宗交易销售人员- One IBM requires developing and selling business-transformational systems solutions that leverage the firm’s capabilities in hardware, software, services, and consulting.- Accenture (consulting+software)-HP (hardward+software)-a clothed server or a naked server (裸体服务器\着衣服务器) IBM是如何进行关键岗位管理的…… 评估 薪酬 培育 接班 IBM的 关键岗位管理之道 IBM对关键岗位的管理并非停留在沟通层面，其已在关键岗位上进行了可观的投资 透过明确的评估流程，提升顶尖员工绩效 首先找出区隔高低绩效的因素（例如，2005年出台的十大领导力特质，包括“与客户建立伙伴关系，及在战略上承担风险的能力”等），然后以这些标准来衡量员工 每名员工都将进行自我评估并接受他人的360度评估 利用专业的培养体系培育潜力员工 根据评估结果对十大领导力层面拟定针对性发展计划 为关键职位员工提供更多发展机会 IBM每年7.5亿美元的员工培育投入中，超过4.5亿美元是用来培育热门技能或重要职位人员的 ） 为关键岗位上的潜力员工提供丰厚的薪酬 改变过去IBM对于绩效评分不佳的员工亦会定期加薪、分红的做法 现在IBM每年只有一半员工能够获得加薪 “表现最好”的员工的薪酬涨幅大约会是“仅仅表现不错”的员工的3倍左右 建立系统晋升管道和关键岗位“接班计划” 为每个关键岗位建立接班班底，增加对关键岗位副职的投资 对每名副职进行定期评估，确定他们是“已经就绪”、“只差一步”、或者“还差两步”才能晋升到战略性重要角色 以确保顶尖员工能真正准备好担任 高阶职位 设计工作岗位考虑的四个幅度 管理者可以调整岗位设计的4个幅度，以创建有助于取得最佳绩效的工作岗位。 控制幅度 减少分配给特定岗位或部门的资源 配给更多的人员、资产和基础设施等资源 责任幅度 使用不需要做出很多抉择的指标（可以是财务指标，例如单项预算开支，也可以是非财务指标，例如人员配备数据），使工作标准化 使用需要做出许多