麦肯锡 知识管理.pptVIP

麦 肯 锡 公 司 知识管理 ①建立科学的制度促进学习。 公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础； ②成立专门的组织结构抓学习的质量。 从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队； ③发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充。 由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享； ④建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系。 这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面； ⑤重视隐形知识的发展、传播与利用。 麦肯锡创办内部刊物（?麦肯锡高层管理论丛?）降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。 ⑥建立专门储备知识与经验的数据库，保存工作过程中的信息资源，加速信息在公司的交流和传播。 并且委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。 ①建立已有知识的知识资源系统。 麦肯锡建立的知识资源系统由4个部分组成：人员数据库、业务项目数据库、文献库、其他。 ②不断创造新的知识资源。 麦肯锡将每年收入的10%作为知识创新费用，设立专门部门负责管理公司的知识资源网络。 ③共享知识资源。 麦肯锡通过员工培训，使员工与组织其他成员组成知识网络团队，加快了知识信息资源的流动和共享。麦肯锡定期将公司从客户服务过程中提炼出的实践经验和专家的创新思维等整理出版成内部刊物，积极推动知识传播和共享。 ④建立科学的知识开发能力评价系统。 麦肯锡设计了包含研究内容深度、宽度、增制度和地理区域的宽度等的多维评价指标体系，定期对研究人员的知识开发能力进行评价，通过有针对性的回馈，提高员工能力，促进知识创新。 组长：黄静 组员：黄笛 段志鹏 廖文龙 潘太纯 麦肯锡咨询公司的简介 麦肯锡公司企业文化介绍 实施知识管理的背景 思路 知识管理的具体措施 麦肯锡公司知识管理 公司概况 一、麦肯锡咨询公司的简介（A） 麦肯锡咨询公司（Mckinsey amp; Company）成立于1926年，是世界级领先的全球管理咨询公司,年营业收入高达60亿美元。世界上前五大公司中有三家、世界财富1000强中2/3的公司，都是它的服务对象。 业务范围 一、麦肯锡咨询公司的简介(B) 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少 随着市场环境的变化，客户对公司的管理的要求越来越复杂化 波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客 二、知识管理的背景 石油危机 管理内容复杂化 竞争加剧 三.创造知识管理的文化基础 麦肯锡咨询公司的文化基础是由公司的创始人之一马文.鲍尔所建立的。这些文化奠定了麦肯锡公司过去和今天的发展方向，成为公司独特文化的支柱。根据鲍尔的原则，麦肯锡公的顾问和咨询人员应该做到以下几点： (1)把客户的兴趣放在增加公司的收益之上； (2)对客户的业务保密； (3)真诚但不要害怕对客户的观点提出挑战; (4)只参与那些他们认为是客户最感兴趣并且是麦肯锡公司能做的很好的公司。 麦肯锡咨询公司在其战略使命中明确了针对公司员工的基本信念，他们提出：为一流人才创造无与伦比的成长环境，包括: ①为公司员工提供广阔、自由的发展空间，培育激发他们的创新精神； ②巩固由来已久的民主化工作氛围，鼓励提出不同意见； ③尊重员工对个人生活和职业生涯的选择，关心和重视每个