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基于价值创造专业房地产企业集团管控模式及其演进 　　摘要：基于价值创造理论，并结合企业实践，可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种类型。它们在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异，并且随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的推进呈现出规律性的演进序列。然而，在现实中，专业房地产企业不能简单照搬这些模式，需要在此基础上结合自身实际，不断创新和完善集团管控模式。 　　关键词：价值创造；专业房地产企业；集团管控模式 　　中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2009)04-0077-05 　　 　　一、引言 　　 　　20多年的行业改革，10多年的市场化发展，近年的紧缩性产业政策，当前下行的宏观经济金融走势，共同驱使我国大陆房地产业步入理性调整阶段。在此背景下，产业关联性、地域依附性、发展周期性、政策敏感性等我国房地产行业的固有特征日趋显化和突出；多项目开发、跨区域扩张、专业化发展、规范化运作、品牌化成长等我国房地产企业的总体走向日益清晰和增强。面对新的发展任务，优秀房地产企业正在积极探索集团管控模式，明晰集团公司与项目公司责权，标准化项目管理流程和制度，强化投融资管理，推动激励机制与约束机制融合，落实多层次和多部门信息整合，力求实现高效运行。 　　 　　集团管控模式及其演进是跨国公司、企业集团、母子公司等领域的重要研究议题，得到了国内外学者的广泛关注。并形成了丰富的研究成果。其中，最广为认可的观点是，集团管控模式主要可以从权力集中度的视角进行划分，其演进受到内外部诸多环境要素的共同作用。但是，他们大多数是从一般意义上解析集团管控模式及其演进，未能有效结合行业特性进行深入分析。有鉴于此。蒋湘晖(2006)、袁宗峰(2007)[习以及吴光东、苏振民和柏树新(2008)等尝试性地探讨了我国房地产企业集团管控模式。然而，他们大多数是基于多元化企业集团管控模式的研究成果，以房地产公司为案例展开分析，未能较好地凸显房地产企业对项目公司管控的独特性，并未以科学的理论整合不同管控??式。 　　如何构建合适的集团管控模式，并推进其顺利演进，已经成为我国房地产企业管理实务界和学术界共同关注的热门话题。为此，本文将基于价值创造理论，系统分析我国专业房地产企业集团管控模式的分类和演进，以期完善现有理论，并致力于为构建和完善房地产集团管控模式提供借鉴。 　　 　　二、分类依据：价值创造理论 　　 　　波特(1996)认为，企业经营战略中的一个重要问题是构建企业价值链，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”和“将战略建立在独特的经营活动上”。在此基础上，罗珉(2006)进一步明确指出：“一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统本身”。不同企业结合自身的内外部环境，通常会聚焦于价值创造系统的不同环节。由此形成独特的管控模式，进而获取不同方面、不同程度的竞争优势。 　　 　　从上述价值创造的视角来看，房地产企业集团管控模式本质上就是房地产企业对价值创造系统不同环节的整合与管理，具体是指房地产企业对集团公司和项目公司的责、权、利定位，以及集团公司借以管理项目公司的手段、方式等。房地产企业价值创造系统主要由五项基本活动和四项支持活动构成，前期策划、规划设计、建筑施工、营销推广和客户服务五项基本活动进一步可以整合为价值定位、价值转化和价值实现三阶段，支持活动则贯穿其中(见图1)。首先，前期策划决定了关键资源获取和市场定位，规划设计则进一步明确了客户定位、需求定位和项目定位，进而共同决定项目的投资、成本和风险，‘也即决定了项目的总体价值，因此可统一命名为价值定位。其次，在此基础上，建筑施工将有关定位实体化，完成价值转化，因此亦可命名为价值转化。第三，营销推广和客户服务则主要是为了有效地将房产品和服务传递给消费者，并提供保值增值功能，也即房产品和服务的价值实现。由此，形成了房地产企业价值创造的主体过程，即价值定位、价值转化和价值实现。项目管理、资金管理、项目考核激励和信息管理四项支持活动贯穿于价值创造主体过程，发挥支撑、促进和辅助作用。 　　 　　三、基本模式：内涵和特点 　　 　　基于价值创造理论，借鉴主流的集团管控模式划分思路，可以以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，结合企业实践，将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种。它们的本质涵义，表现出了多个角度的差异化性质。 　　 　　1　全流程型集团管控模式 　　全流程型集团管控模式是指房地产企业集团公司在所有阶段都占据主导地位，项目公司只负责执行工作，是集权程度最高的管控模式，它尤其强调过