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基于投融资平台集团管控模式研究 　　摘要：集团管控模式是指集团根据下属企业的功能定位，基于集分权程度不同而形成的管控策略。它从宏观上体现了管控的基础和方法论，是集团管控的核心。管控模式的选择不仅关系到集团管理的效率，也事关集团的可持续发展能力。 　　关键词：投融资平台；集团管控；模式 　　作者简介:翟俊尤，濮阳市建设投资公司经理，高级经济师，国家注册投资咨询工程师，研究方向:投融资、产业经济。 　　中图分类号：F403.5 文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.09.37 文章编号：1672-3309（2011）09-87-03 　　 　　 一、投融资平台的集团化趋势和集团管控的必要性 　　 1、投融资平台的集团化趋势 　　 2010年以来，投融资平台经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，各类投融资平台正在实现不同方式的整合，并在新形势下出现了两种集团化趋势。 　　 （1）战略控股趋势。在地方政府对融资平台的改组改造过程中，除沿袭以往的通过土地等各类资产注入来扩张平台规模的“内生式”发展模式外，已经有平台向“战略控股”转化的趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。战略控股趋势主要体现在三个方面： 　　一是领域综合化趋势。平台不再仅仅局限于城建领域，而是开始承担起产业升级的任务，并且通过增强资金与项目的纽带作用，发挥地方政府控制的资产与资本效率，有效隔离风险。 　　二是分工协作化趋势。随着平台资产和资源的集聚，专业化分工显得尤为必要，专业化平台逐步展开，例如，根据资产属性可以分为公益性资产运作平台、经营性资产运作平台等；根据产业类型可以分为基础产业投融资平台、工业投融资平台、农业投融资平台等。各平台通过分工协作，共同实现政府战略意图。 　　 三是市场化经营的趋势。“战略控股”使得投融资平台正在试图摆脱平台成立之初被动承接各路资金、倒手用于城市基础设施的“空壳”地位，在逐步弱化项目建设职能的同时，转以资产和资本经营作为发展方向。一些平台还承担其对地方产业项目进行整合的功能，通过地方性稀缺资源的整合，放大对地区经济持续发展的支持倍数。 　　 （2）金融控股平台。在应对经济危机过程中，多数地方政府从单纯关注投资的拉动效应，转而注重发挥金融的集聚效应，其关注目光也从国有及股份制银行，开始转向手中控制的地方性金融资源领域，并相继出现组建“金融控股”平台迹象，整合地方性金融资源的融资潜力，构建出完全有别于既有城投公司模式的全新政府类融资平台发展模式，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。地方政府通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台： 　　首先，对地方控制的大型企业集团一般通过实施“控股化”重组，将其组建形成金融控股集团，或直接成立新的金融控股公司；其次，通过“换股”或股权划拨等方式，将分散在各地国资委等部门的地方性银行、证券、保险、信托及租赁机构的股权，整合成金融控股公司；最后，通过控股公司实施对地方金融资源的集中控制、管理，并通过对原有平台的参股、控股，将多元化的融资投向拉动地方经济所需的实体领域。 　　无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。集团化是投融资平台壮大资产、实现可持续发展、走向市场化组织的必然选择。 　　2、投融资平台集团需要管控 　　对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。由此，集团管控显得尤为重要，主要体现在以下方面： 　　（1）平台的集团化缺乏内涵，大多数只是各种资产资源的机械式组合，缺乏协同与互补，资产资源并未实现最大效应的增值与运作； 　　（2）在现有体制的束缚下，对平台治理的理解和运用存在争议，游走于行政命令和市场化企业治理规范的两端； 　　（3）缺乏集团战略对各业务板块发展的统筹导向和引领，集团与下属子公司之间缺乏系统思考； 　　（4）政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队能力胜任与工作难度强度的影响，从根本上导致了效率不高，协同效应不明显； 　　（5）参差不齐的人力资源状况构成平台持续发展的瓶颈因素之一，专业人才和资本运作人才匮乏。 　　 二、投融资平台集团的管控模式 　　通过对管控模式的理解，要确定集团管控模式，必须从管控维度、管控界面与管控核决权限三方面入手。 　　1、关键管控维度 　　与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。要设计相应的管控模式，必须充分把握关键管控维度。基于业务与组织特性，围绕融资与可持续