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基于项目成熟度模型工程项目管理研究 　　［关键词］ 项目管理是一个多层次、多领域的三维系统过程，以项目全过程管理为目标，以项目成熟度模型为工具，对项目管理进行科学分析，有助于项目管理水平的有效提高。 　　［关键词］ 项目成熟度模型项目全过程管理 　　 　　工程项目是涉及到质量、进度、成本、组织协调等多方面的系统工程，工程质量( 设计、 施工) 低劣， 工程成本超支，施工索赔，合同纠纷等问题在项目管理过程中屡见不鲜，给项目运营造成巨大影响。这些在工程项目实施中出现的问题，追根朔源，最主要的原因之一是由于工程项目管理的不成熟造成的，因此，如何将工程项目管理进行系统整合，从全过程角度进行管理，事关整个工程项目的运营。 　　对项目管理的成熟程度进行科学分析、提高整个工程项目的管理水平一直是项目管理中的一个难题。对此，1993年，美国卡耐基一梅隆大学软件工程研究院(Software Engineering Institute，Carnegie Mellon University)首先提出了用于成熟度模型。该模型面向项目管理过程将项目的管理能力分为五个等级。建立这一模型的目的在于帮助项目组织正确评估当前的项目管理水平，及时发现管理过程中存在的问题，进而确定为了达到更高一级水平，哪些关键过程需要制度化。通过成熟度评价，能够鼓励项目组织进行持续改进，不断提高自身的项目管理水平。 　　一、项目管理成熟度模型（PM）2 　　2002年，来自加州大学伯克利分校的Ibbs教授和他的助手Kwak助理教授针对工程建设项目提出了项目管理成熟度模型Project Management Process Maturity Model（(PM)2 Mode1)。该模型建立了由五级成熟度水平、七大知识领域以及五大管理过程组成的三维空间， 不仅考虑了成熟度与项目管理九大知识领域的关系，而且考虑了成熟度与项目管理五大管理过程的关系。另外，该模型还给出了详细的定性评价标准。 　　在(PM)模型中，项目管理成熟度被定义为下列五个等级(如图1所示)，每一等级与前一等级相比，都发生了本质性的飞跃。 　　二、（PM）2与工程项目管理的结合 　　1.成本管理 　　项目成本管理的目标是保证项目控制在批准的预算范围内。成熟度水平为1 时，缺乏必要的成本估算。成熟度水平为2 时，应用了非正规的成本估算方法，定义了原始成本、资源需求以及工作分解结构。成熟度水平为3时，资源计划与成本估算相互协调，全寿命周期成本处于可控制的状态。成熟度水平为时，正规的资源计划和成本估算得到集成。成熟度为5 时，为了实现持续改进，成本管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。 　　2.质量管理 　　项目质量管理的目标是保证项目达到或超过对于各项功能的要求。成熟度水平为1 时， 只有一些现场质量检查，缺乏必要的质量保证，返工是司空见惯的事情。成熟度水平为2时，拥有了非正规的质量管理体系，当合同规定必须进行质量检查和监督时，不符合质量要求的问题得到处理。成熟度水平为3时，建立了正规的质量标准，质量计划和质量保证都处于可控制的状态，质量问题得以及时发现和处理。成熟度水平为4时，项目质量管理过程得以集成。成熟度为5时，为了实现持续改进，质量管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。 　　3.进度管理 　　进度管理的目的是通过进度控制，在确保工程质量的前提下，达到整个项目的工期要求。成熟度水平为1 时，只是在工程例会上提到进度问题，缺乏必要的进度计划，工程进度经常延迟。成熟度水平为2时，拥有了整个项目的进度计划，当合同规定节点进行工程款项批复时，临时赶工。成熟度水平为3时，建立了多功能的进度计划系统（控制性进度规划、指导性进度规划、实时性进度规划），整个工程进度处于可控制的状态。成熟度水平为4时，建立了多层次的进度计划（总进度规划、子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划等），对于每一子项都有多层次的进度管理措施。成熟度为5时，根据项目的进度情况，工程项目进度计划得以不断修正，项目运转得以有效运行。 　　4.人力资源管理 　　项目人力资源管理保证项目的所有参与者都人尽其材，包括有效地组织、管理以及激励项目参与人员。成熟度水平为1时，项目内部经常出现矛盾和冲突，项目驱动模式艰难地运转。成熟度水平为2时， 定义了非正规的组织章程和人员管理计划。成熟度水平为3时，业主和供应商作为项目团队成员参与到项目团队建设中来。成熟度水平为4时，个人能力和 团队能力的改进得到集成，项目团队真正成为项 目导向的团队。成熟度为5时，为了实现持续改进，人力资源管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。 　　5.风险管理 　　项目风险管理识别、分析以及应对可能出现的风险。成熟度水平为1时，项目团队没有风