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多渠道创新运营模式 　　艾瑞数据显示，2009年中国服装网络购物市场交易规模达308.7亿元，同比增长81.5％。预计未来3年增长逐渐趋于稳定，2012年有望突破800亿元。网络购物成为金融危机时期，网络经济各个行业当中，所受的负面影响最小而成长性最佳的热点行业之一。企业电子商务应用成为当前以及未来的亮点，零售业将逐步呈现渠道融合特征，线上与线下的相互渗透与融合逐渐加大。麦肯锡研究显示，通过多种渠道一实体商店、互联网和商品目录――购物的消费者的年消费额要比只通过单一渠道购物的消费者高出大约4倍。采用多渠道零售的企业可以享有更大的利润空间，而且其年收入增长率可比单一渠道零售企业高出100个基点。显然，不管是电子商务企业还是传统企业都将面临多渠道运营的诱惑。 　　 　　解构多渠道运营模式 　　 　　2009年，服装网购鼻祖PPG彻底成为尘封的往事，以VANCL为首的服装网购力量正在崛起，对互联网营销的创新已经成为经典案例。麦考林，这个曾经亏损的邮购企业，通过产品定位调整至赢利，其中渠道的变革成为转折的关键，“电子商务+实体门店”的多渠道运营模式，显示出强大的生命力与发展潜力。现在，麦考林的电子商务渠道，包括时尚女装、鞋包配饰、创意家居、母婴童装以及美容保健等五大产品线，时尚、超值、独特是它们的共同特征，符合互联网销售对于产品的要求，受到网购消费者的青睐，成为网上的女性主题百货店。麦考林的实体店渠道在全国拓展，并重新调整了拓展路径，从过去以直营为主，发展到以直营带动加盟，目前麦考林门店已达到400多家，基本实现全国大中城市布局。 　　麦考林多渠道的运营模式显然值得众多企业借鉴。 　　 　　“快时尚”的品牌定位 　　 　　消费者有不同类型，不同消费层次，不同消费习惯和偏好，企业的品牌定位要从主客观条件和因素出发，寻找适合竞争目标要求的目标消费者。要根据市场细分中的特定细分市场，满足特定消费者的特定需要，找准市场空隙，细化品牌定位。 　　在国际上，HM、ZARA和MNG是快时尚的代表，而国内市场到目前还没有一家服装品牌能像风靡世界的HM、ZARA、MNG??样对时尚作出快速反应，并在一定时间内引领潮流。虽然HM、ZARA都已进军中国市场，但因门店数量有限，再加上其产品并非专门为中国消费者设计的时尚，所以很难成为中国市场的领导者，更主要的是目标消费群虽然对时尚有强烈的渴求，但却不具备消费高档奢侈品牌的能力。 　　在此背景下，VANCL、麦考林等企业将自己的品牌定位“快时尚”，依托互联网营销渠道、外包设计师团队、买手模式和快速的供应链管理能力，将流行、时尚转化成相应的服装模式，引领“快时尚”，成为国内“快时尚”的倡导者。为了打造“快时尚”品牌，麦考林采用在流行趋势刚刚出现时，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快地收为己用，借奢侈品牌的设计力量，满足自己目标消费者的时尚需求。同时，加快开店速度、开店数量，用大量实体店来宣传自有品牌，借助电子商务渠道和邮购目录渠道进行宣传，并采用多品牌策略，引进美国的RAMPAGE(以性感时尚、色彩明丽著称的纯美式时尚品牌)等。通过正确处理品牌定位与品牌整合营销传播的关系，麦考林实现了品牌定位与品牌推广的有机结合。 　　 　　渠道决定产品定位 　　 　　产品定位是产品在未来潜在顾客心目中占有的位置。具体地说，就是要在目标顾客的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。因为麦考林采用的是多渠道运营，渠道的差异，顾客的类型、习惯、层次不尽相同，所以，麦考林的产品定位在每个渠道都有一定差异，比如在实体店渠道，主要以EUROMODA、RAMPAGE等自有品牌为主，EUROMODA等品牌是非常大众化的品牌，吸取了所有时尚界最流行的元素。EUROMODA产品分为不同的系列，街头的、摇滚的、淑女的、上班族、90后等，在其中都可以找到适合的款式，适合大面积扩张。在电子商务渠道，麦考林逐渐将产品错开，比如EUROMODA比较亚洲化，RAMPAGE比较欧美化，还有比较卡通的、梦幻的等。各种各样的风格，将在电子商务渠道有更多的体现，来满足所有的用户。实际上，麦考林还应该在价格上有更多的尝试，虽然C2C平台培养出来的用户，对于价格非常敏感，但是随着网购用户群的细分，追求服务和产品品质的用户群逐渐壮大，这些用户更多的追求质价比，如果麦考林电子商务渠道能够在产品质量和服务方面保障有力，加上麦考林的一站式购物体验，将会寻找到新的增长动力。 　　 　　多渠道运营模式 　　 　　不管是外贸企业还是国内传统企业以及新兴的电子商务企业，都面临市场和消费行为多元化的压力，这就使国内渠道的复杂程度越来越高，渠道模式丰富多彩，各有特色。一个产品应当选择哪个渠道作为主渠道