天音渠道重心下沉之路.docVIP

天音渠道重心下沉之路 　　天音通信一成立，就与摩托罗拉建立了紧密的合作关系，负责分销摩托罗拉的手机产品，当时主要做手机批发的“炒货”生意，业务作业模式有两种：一是在浙江杭州、广州番禺等地的通信批发市场租赁柜台，直接派销售人员从事手机批发业务‘一是在个别城市设立办事处，直接“炒货”给下一级批发商。 　　这种作业模式让天音的销量迅速增长。1998年11月摩托罗拉1928年2月，销售火爆，天音作为928的分销商之一迅速崛起，快速完成原始积累。 　　虽然当时天音只是摩托罗拉分销系统的“小弟弟”，但其领导人高瞻远瞩，做出了重要的战略转移，利用有限的资公在全国大规模招兵买马，成立分支机构，构建覆盖全国的销售网络和稳定的层层分销机制。 　　 　　2000年：“杀大户” 　　 　　2000年，随着分公司组织架构的逐渐完善，天音开始对分销商的价值进行反思，随即实施了ARS战略。ARS(Area Roller Sales，区域滚动销售)战略是指滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一。其核心理念是“集中优势兵力，各个击破敌人”。 　　这种战略被称为“杀大户”运动。天音将市场分割成一个个区域市场，在每个区域中通过优势兵力逐个剿灭对手，巩固根据地，在各个区域滚动运作。原来和天音合作的大分销商(例如部分省代)根本就不能适应这个变化，逐渐在天音的客户名单中消失，取而代之的足地代和零售商。 　　ARS战略在天音公司内部也引起很大争议。原来一个分公司盯住几个“大产”就行，销售相对简单：而ARS战略要求将一个“大户”的销量分解为许多“小产”，还要自己做市场，部分分公司存在较大的抵触情绪。因此，天古下得不通过强大的中央集权和执行力，强制执行，最终获得了成功。 　　 　　2001年：试图锁定渠道 　　 　　2001年，天音提出U战略，联合已代理多家品牌的兄弟公司爱施德，共享产品资源，共同开发市场。因为当时天音只代理了摩托罗拉的几款产品，产品资源有限，而爱施德手头有产品，却面临着渠道开拓难题。双方一拍即合。 　　U战略的核心是“资源共享，锁定渠道”。双方资源共享，共同开发同一渠道，不允许渠道分销其他分销商的产品，使之相对封闭。 　　但是在2002年结束时，U战略并没有取得预期效果。直接原因有二： 　　 　　1．天音和爱施德各有各的利益，难以保证行动的一致性。 　　由于双方基层营销人员都有自己的绩效考核和利益，很难行动――致，相互指责成为家常便饭。这――点在2001年底的春节压货行动中体现得最为明显。 　　2001年10月，爱施德成为诺基亚3330机型的国代商。为了打好上市第一战，爱施德牢牢抓住U战略合作的分销商，提前压货，占用了下级分销商部分资金(当时天音、爱施德和下级分销商都采用现款现货的交易方式)，导致大音部分销售人员在压货时，发现人量下级分销商已无钱可用，难以“吃货”，自己的销售任务无法完成，影响绩效。 　　 　　2．资源无法保证下级分销商的利益，难以锁定渠道。 　　天音只分销摩托罗拉一个晶牌，而摩托罗拉推出新机的速度一直较慢，2001年下半年天音只代理了V998和V60两款机型，加上爱施德的几个产品，寥寥数款根本无法形成组合优势，也无法分摊下级分销商的成本，更难以保证下级分销商的利润。在国产手机逐渐崛起的2001年，国产手机丰厚的利润让很多分销商体会到“一夜暴富”的感觉，而天音和爱施德给予的回报相对较少，很难分摊掉分销商的运营成本，分销商出去“打野食”，也就顺理成章了。 　　尽管U战略最终并未达到天音预想的目标，但却加深了天音对上游资源掌控的“饥渴度”，销售队伍也得到极大的锻炼。 　　 　　2002年：“深海行动” 　　 　　尽管天音在2002年销售业绩不断创出新高，但相比国产手机的快速崛起，公司从上到下普遍都产生了危机意识，尤其是国产子机的“保姆式”营销模式，已经在T3市场(三级市场，下同)掌握了最重要的客户资源，合作关系十分紧密，正处于上升阶段，对天音的传统渠道模式造成了巨人的冲击。 　　经过长时间的探讨。天音10月份出台了新的改革策略――“深海行动”。这是针对国产手饥制定的防御和反击之道，条条都针对国产手机。 　　“深海行动”的杰作有叫个要点： 　　 　　1．渠道扁平化，直接服务IT，T2、T3和部分T4终端零售店，提高有效覆盖； 　　 　　2．重新制定包销产品的价格和利润分配体系，向零售终端倾斜利润，并通过人员的巡回和现场管理，控制当地的渠道批发价和终端零售价，彻底堵住串货，保证渠道和终端利润； 　　 　　3．在终端与竞争对手直接争夺消费者：在地市设立办事处；办事处下没立终端管理小组，配备小区域客户代表，投放促销员到市区、县级主要零售店，提高产品主推率；