宝洁与 沃尔玛双赢“链”.docVIP

宝洁与 沃尔玛双赢“链” 　　两个公司组织12人开发出一套数据交换系统，宝洁可以源源不断的收集沃尔玛各店中的销售数据，将成产品运到沃尔玛的柜台。 　　供应链的最终不确定因素是消费者的需求，而消费者始终都想要享受到最大的价值。一旦顾客不满意，企业就会失去市场，从而必然导致整个供应链的企业失去市场。我们可以为供应链的需求管理画一个形象的沙漏:在沙漏的最上端，包括最终消费者的各种不确定的需求，以及供应链中处在下游的企业对上游企业的快速反应能力的要求;在沙漏的过滤部位，是供应商对这些要求的技术实现能力，以及平衡能力;在沙漏的最下端，是按照轻重缓急和功能实现程度来排列好的客户满意程度，也就是整个供应链的效率货物最终效果。 　　衡量一个沙漏质量的好坏，关键在中间的过滤部位，所以成功的供应链管理，其技术实现能力是至关重要的。著名的宝洁公司和世界最大的零售商沃尔玛的创新战略联盟型供应链，就是充分以现代物流信息技术为支撑的。 　　 　　双赢“链” 　　 　　首先这两个公司不同职能部门的12人一起开发出一套复杂的电子数据交换系统。通过该系统，宝洁公司可以源源不断的收集沃尔玛各店中其产品的销售数据，并据此将适量的宝洁产品及时地从各工厂运到沃尔玛（WAL-Mart）的柜台。 　　然后，为了进一步促进合作，宝洁（PG）公司大胆地整合其组织流程，设立一个新的部门――客户生意发展部代替以前的销售部，同时将财务、物流、市场等多个后方支持部门改为一线部门，与零售商战略伙伴结成多部门的合作。 　　第三步，在此互动合作的基础上，“宝-玛”合力互动运作CPFR流程（Collaboralive planning,forecasting and replenishment.协同计划，预测与补货。）这对于双方实现零库存的目标发挥了巨大的作用。 　　最后，通过产品编码，宝洁第一个与沃尔玛开始它的RFID标签测试，实现双方的信息共享，并且通过采用HTTP和S2等网络协议实现数据共享。 　　由上不难看出，宝洁与沃尔玛的新型战略联盟型供应链，是以现代物流信息技术为核心来加强供应链中成员合作的紧密度，使供应链上各企业进行重新的战略分工组合，进而成为一个协调发展的整体，最终增加整个供应链的效率和效益。新的市场环境下的供应链战略不再是单纯的从供应链上找到定位。成功的企业不但创造更多的附加价值，而且更懂得价值构成的新成分:其战略分析的重心不在于企业，甚至不在于产业，而在于整个供应链的系统。供应链系统中的不同的经济角色，供应商，零售商等联盟对手一起合作，共同创造价值。在这种情况下的价值的产业形态不再是“链”状而是更加复杂的“网状”，企业最重要的战略任务就是利用高新技术重组这些角色之间的位置和关系，从而在新的战略分工中找到各自的最大利润，实现双赢。据统计，实施该流程后，沃尔玛分店中宝洁产品的利润增长了48%，存货接近于零库存;而同时宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。 　　在捉摸不定的市场竞争环境中，成功的企业会把战略视为一种有系统的社会革新，不断的设计与重新设计复杂的经营系统去满足市场需要，从而使整个供应链创造出最大的价值。纵观这个创新战略联盟中，宝洁与沃尔玛双方的信任固然至关重要，信息系统和工具充分合理的利用也不可小觑。一方面，信息系统和工具的应用将改善顾客服务，减少存货运输成本，缩短周期，提高市场份额及改善供应链成员企业的业绩，从而达到优化供应链使供应链创造最大价值的目的;另一方面，丰富准确的信息使企业经营管理活动中的不确定性和盲目性大大降低，提高了对瞬息万变的市场的快速反应能力。 　　 　　信息流不通 　　 　　然而目前在国内市场，这方面的情况却不容乐观，物流领域信息化利用程度较低，已经成为制约我国物流产业发展和竞争力提高的巨大障碍。 　　根据中国仓储协会的调查，我国75%的企业的储运单元和货运单元都没有条形码标识，93.6%的制造企业、95%的的批发企业和97%零售企业都没有采用位置码。这三种条形码的应用水平低，一是直接影响计算机管理的物流系统的运作，二是限制了仓库自动化的实现。有62.7%的零售企业建有企业内部的局域网，但是很多只是形式上，真正利用的却并不多。据调查只有38.8%的企业利用其内部网来公布信息。17.9%的零售业提供网上购物方式，其他仅限于电子邮件或者电子传真的方式来传递相关信息，并没有实现真正意义上的电子数据交换。中国物品编码中心曾经调查234家企业，其中能够与贸易伙伴相互信任、合作的仅有72家，占总数的30.8%，而认为合作取得了不错的效果的只有8家。 　　以我国的零售业为例，POS系统虽然不再是一个新名词而且确实有许多企业利用，但是普及程度仍然不能满足市场需要，并且许多企业并不懂如何利用。据调查我国40%的零售