宝钢全面风险管理体系建设.docVIP

宝钢全面风险管理体系建设 　　一、宝钢在风险管理领域的实践 　　 （一）宝钢对风险管理工作的理解 　　为提高公司管理水平、增强在国际市场的竞争力，不断提升股东价值，宝钢决定推进全面风险管理体系建设，并根据《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）要求，建立起了“以良好公司治理为基础，构建业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线”的风险管理理念。结合宝钢经营管理实践，明确了风险管理体系建设的总体目标：即围绕宝钢战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。 　　同时，宝钢还认识到为了充分有效地利用风险管理，必须将风险管理的精神深植于企业的组织文化和员工的心中，并透过一个强有力的风险管理框架，将风险管理融入企业日常的作业程序中。建立企业风险管理框架的核心是使管理者明确组织正面临怎样的风险、这些风险如何随经营环境的变化而变化、组织应承担何种水平的风险、应如何管理这些风险。一个良好的适合本企业的风险管理框架应达成以下目标：将风险偏好与企业战略相联系；确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致；提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评估组织所面临的风险；提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，以组合观为基础来探讨风险议题；将企业风险管理与基本的经营活动相整合，避免额外的成本支出。 　　 （二）宝钢开展全面风险管理的情况 　　宝钢按照国资委《指引》的要求，构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。第一道防线建设：总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一道防线，是所管业务风险的责任者，并明确了相应职责。第二道防线建设：成立了“全面风险管理体系建设领导小组”，明确了风险管理的综合管理部门，对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。第三道防线建设：审计部门负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性???出评价，及时发现流程中存在的问题，提出内控完善的建议。 　　在风险的系统识别方面，宝钢以企业的价值目标为抓手，从满足股东期望、收入增长、毛利增长和提升资产利用效率出发，识别公司的风险减值点。由企业40余个价值因素分析而成的关键整体风险列表是归纳减值点的依据，减值点可用以追踪在公司层面监控的重大风险，而各业务部门是风险识别及防范的一线，因此，必须将减值点及整体风险分配到部门，确定风险责任人，由基层入手开展全面风险管理工作。项目组根据单体风险档案涉及的业务部门，总结与该部门相关的所有减值点，并将其归纳成册，便于公司领导及业务部门查阅与其工作岗位相关的所有减值点及风险档案。 　　在风险分析工具方面，宝钢借鉴质量管理中常用的SIPOC 模型来分析关键风险点。SIPOC（Supplier 供应者，Input 输入，Process 流程，Output 输出，Client 客户）作为过程管理和分析改进的常用技术，是识别业务流程核心及关键风险点的首选方法。通过使用这种方法，我们可将业务流程（如某减值点）分解为若干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。 　　在风险预警和应急预案方面，建立起了财务预警指标体系，以财务会计信息资料为基础，以计算、统计、分析、监控等方法为手段，对公司可能或将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示，使得对财务风险以及可能造成的损失，可以通过财务指标的计算和分析得到了量化衡量、预警，以便公司及时采取预防措施，防范、化解或规避风险。此外，在总部和子公司层面编制了一系列应急预案，提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力，最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。 　　 　　二、实施风险管理的思考 　　 （一）体现整体风险组合观 　　风险管理要求从整个企业组合的角度来考虑风险，一个部门的风险很可能与其他部门或企业总体密切相关，独立应对该风险可能无法达到期望的效果或无法应对；一个风险的应对措施也可能会带来其他的风险，单独考虑风险应对措施反而可能导致公司整体风险的加大；一个风险可能属于风险容忍度范围之内不需要采取应对措施，但类似风险在不同部门同时发生则就会产生超出风险容忍度范围，而应采取风险应对措施；一个风险可能与其他风险形成互补，独立应对该风险可能会造成资源重复浪费等。因此，在考虑每一个风险应对策略和具体措施之前，应从整个企业的角度去分析风险，以决定哪些风险可以从公司层面采取措施进行整体应对；哪些风险需要跨部门的配合才能有效应对；哪些风险可以在企业内部形成互补，而不必采取不同的应对方案；以及哪些风险同时发生可能会对整体造成严重影响等。 　　综合考虑风险的方式可以是：