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如何实现精益生产持续改善 　　[摘要] 如何才能真正地实现精益生产的持续改善？近来我们查阅了一些资料，并与麦肯锡专家进行了认真探讨，一致认为实现精益生产的持续改善可以从以下几方面着手：建立完善的项目管理制度，建立动态的能力建设体系，建立优秀的业绩管理体系。 　　[关键词] 精益生产改善制度体系 　　近年来，上海电力在电网建设、经营效率、管理水平及技术支撑等方面得到了飞速发展，服务态度和服务质量有了显著提高，但同时，它也面临着企业高速发展所带来的压力和经营管理、服务质量上更高的要求。上海市电力公司通过在试点单位采取的精益生产的实践证明，系统的精益转型能够从营运、管理和理念行为入手，使基层单位一线员工充分发挥主观能动性，创建自我诊断、自我解决、自我完善的工作氛围，提高服务质量和客户满意度。然而，如何才能真正地实现精益生产的持续改善？这是困扰我们的一大难题。 　　国际上许多大企业也都在推行精益生产，但真正成功实施的企业却不多，究其原因，关键是未能形成持续改善的企业文化。精益生产的基本理念是易于理解的，而且由于其基础工具的简单易行，各大企业在推进精益生产试点项目时都非常成功，但很少有企业能够做到持续的改进，使得精益生产成了半拉子工程。实现精益生产的持续改善可以从以下几方面着手。 　　 　　一、建立完善的项目管理制度 　　 　　精益生产的推进，是以精益转型试点项目为先导的。但转型项目的规模、节奏、质量如何控制？当精益生产进入稳定期后，又如何去塑造项目促进变革？这都要求我们必须建立完善的项目管理机制。 　　项目管理大致上分为三个阶段:立项前的审查、项目推进中的质量管控及项目完成后的评估验收、推广应用及持续完善。 　　1.立项前的审查 　　立项前的审查是项目管理第一道环节，它关乎公司的资金运作及效益，因此正式立项前的审查应具有科学性和严肃性。公司精益办应抽调各条块的专家组成评审小组，对精益转型项目的可行性进行初审，并分析项目完成后是否具有推广应用价值；对项目的投入产出比进行初步框算，如果投入远大于产出??那就不应批准立项；各供电公司、供电分公司上报的精益转型项目如有重叠的内容，则应合并立项共同推进，避免重复投资；如果仅仅是一些合理化的建议，则由立项目部门报请所属单位领导批准后直接实施，无需以转型项目的方式去推进。 　　2.项目推进中的质量管控 　　这是项目管理中最关键、也是最难的一道环节，对于上海电力的精益转型项目，质量管控可从三方面着手: 　　(1)项目组的自控 　　精益转型项目在推进过程中，项目负责人应明确界定项目目标、制定计划，并调整、安排合适的资源实施整体项目，确保项目按时间节点完成。同时，在项目组实行每周例会制度，对工作中取得的成果进行分析点评，对存在的问题进行分析诊断、确定解决方案，并制定下一步工作计划。 　　（2）精益办组织专家定期评估项目进展 　　公司精益办定期抽调专家对各单位精益转型项目开展情况进行调研评估，如:项目是否朝着可执行的解决方案发展?项目是否实现了短期目标?项目中的改革举措是否存在安全隐患?项目改进举措对加速流程产生的作用力有多大?这些举措又如何保障质量？ 　　(3)对优化的流程标准化 　　标准化作业是精益生产系统的基础，它界定了最有效率也是最安全的作业方式，能以最低成本和最高的质量满足客户需求，同时有助于组织有效率地完成员工能力培训，并将波动水平降至最低。因此，标准化作业是评估项目过程管控和业绩提升成果的基准。 　　在项目推进过程中，项目组应及时在流程优化的基础上编制标准化操作手册，并落实到相关人员，使得工作有章可依。这也应作为项目评估验收的一项重要考核指标。 　　3.项目完成后的评估验收、推广应用及持续完善 　　精益转型项目完成后，应向公司精益办递交结项申请并提供相关资料，公司精益办组织专家对精益转型项目进行验收评审。验收内容有：项目是否实现了预期目标（对加速流程的保证、对质量的保证、对安全的保证等）；项目的投入产出分析；项目实施后客户满意度提高的百分比；项目完成后是否制定了持续跟进的举措；是否制定了标准化操作手册等。 　　评审结束后，具有推广应用价值的转型项目经验在全公司宣传介绍，各供电公司、供电分公司结合本单位具体情况有选择地试行，不再重复立项投资。 　　 　　二、建立动态的能力建设体系 　　 　　精益生产不是一个改进方案或是一套工具和技术，也不是阶段性的风暴行动，而是一整套持续追求完美的综合原则，是加速流程、杜绝浪费、改善质量的企业文化。因此建设一支训练有素、富有使命感和团队精神及人人竭力追求持续改进的员工队伍就显得尤为重要。能力建设分两个部分：精益思想的不断锤炼和专业技能的不断提高。 　　在精益生产试点项目实施时，对精益骨干已经进行了系统的、