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建立适合现代商业银行人力资源管理机制刍议 　　摘要：国有商业银行的人力资源管理经过不断改革，基本建立了适合现代商业银行发展的人力资源管理机制。但目前，由于中小股份制银行、外资银行的进入和扩张，争抢国有商业银行的人才，致使国有商业银行人才流失严重，很多国有商业银行分支行存在核心岗位人才不足，甚至断档，一些岗位专业性强交流难度大，重点岗位可替代性不强带来风险隐患，部分岗位员工危机意识不强等难点，这些较大地影响了可持续性发展，导致近年来，存款、中间业务和利润等主要指标的增长速度不如中小银行和外资银行，这是人力资源管理中亟待解决的问题。笔者通过党校的理论学习，结合两带来的问题，在调查分析的基础上，提出：切实提高岗位的替代性的论点和四点措施，一是合理设置岗位，加大效能考核，提高岗位替代性；二是增强流动性，加大培养力度，夯实岗位替代的基础；三是规范管理，控制岗位和人才风险；四是建立评价体系，完善考核机制，鼓励员工多岗流动培训。旨在通过进一步加大人才的内部流动性，严格控制岗位和人才的风险性等措施，建立适合现代商业银行发展的人力资源管理机制，促进可持续性发展。 　　关键词：岗位替代加大流动 持续发展 　　 　　一、合理设置岗位，加大效能考核，提高岗位替代性 　　1、岗位设置上考虑兼容性，方便一人多岗，一人兼岗，提高基础管理水平。为解决岗位设置专业性较强，同时避免员工长期在同一岗位履岗导致技能单一，我们在岗位设置时可适当考虑兼容性。除特殊岗位外，考虑岗位可多人兼岗。在安排员工工作中，也考虑安排一人身兼多岗。这样不仅可以避免因员工休假、生病等原因影响工作开展，也避免了员工工作技能的单一性，同时避免了岗位独兼独专带来的风险。 　　2、加强干部管理，培养核心人才。提高岗位替代性和培养核心人才，对干部和核心人才的管理是关键。中层管理干部，尤其是部门总经理和副总经理及二级分支行行级领导具有较高的素质，拥有较多的信息量，本身就是核心人才的重要组成部分。对他们的管理和培养至关重要。但由于我们干部管理体制中“能上???下”还做得不够，有部分中层干部到了领导岗位后，对部门一些工作不是很熟悉，甚至出现外行领导内行的情况。因此，我们要加强对这部分干部和人才领导力的培养，要求分管部门领导必须熟悉分管经办岗位的工作，这既为岗位可替代提供基础，提高了干部的综合素质，又为核心人才流失加上了一把保险锁。 　　3、加大对岗位能效的考核，增强员工的“危机”意识，促使员工充分发挥潜能。要想促使员工将工作做到尽善尽美，工作更尽心、更给力，就要加大对岗位能效的考核，尤其是对替代性难的特殊岗位。从事这些岗位的干部员工，大多是专才，要充分激发他们的潜能，避免滋生“干好干坏一个样，只要不出事肯定不会下我的岗……”等不好的思想。在现有的考核基础上，进一步制定“跳起来可以摘到”的计划，确定具体考核和衡量的指标，同时要配套制定激励处罚措施，促使每个岗位的员工充分发挥自己的潜能，达到岗位能效最大化。 　　二、增强流动性，加大培养力度，夯实岗位替代的基础 　　1、加大岗位交流的力度，建立随时交流的机制。加大岗位交流的力度和频度是提高岗位替代性的基础。加大岗位交流，一是对考核效能低的岗位和员工及时进行岗位交流，而不是每年或一段时间统一交流调整，这样既可加强员工的危机意识，避免出现惰性和不作为的情况。又可将合适的人交流到合适的岗位上去，提高岗位的效能，发挥岗位的最大作用；二是加大岗位交流的宽度和深度，培养干部、员工的多岗适应性，树立“能者上”的管理思路，让有能力有意愿熟悉更多岗位的人熟悉更多的岗位，掌握更多的技能，提升队伍的整体综合素质。 　　2、允许员工内部“跳槽”，鼓励员工竞聘择岗交流。企业的核心人才关键在于内部培养，在满足企业需要的条件下，应允许员工根据自己的特长、爱好，选择岗位，内部“跳槽”。为了提高内部核心员工的积极性，对核心岗位也应优先考虑内部招聘，竞聘择岗。这其中要注意的是，应适当缩小对员工客观条件的限制，以工作适应能力、履岗能力为主。 　　3、加强员工培训，通过强制要求和软性激励，鼓励员工多学多会，适应多岗位，奠定岗位交流轮换的人才基础。培训是企业送给员工最好的礼物，加强员工培训也是提高岗位替代性的重要内容。随着社会发展进步，市场和客户需求日益多元化，岗位专业知识和技能的“保质期”越来越短。因此，要提高岗位替代性，必须加强对员工的培训，一方面通过制定培训计划，强制性地组织培训，让员工掌握多方面的知识和工作技能。比如岗位培训，2010年，湖南省分行组织了1616人参加了网点零售岗位资格考试，2360人次参加了岗位资格考试，比往年有较大幅度的增加，但相比国内一些股份制银行仍有一定差距；一方面，要通过软性的激励，鼓励员工发挥主观能动性，促使员工主动去学习，主动去适应多岗兼