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我国集团公司财务治理问题再思考 　　[摘要] 当前我国企业集团的财务控制机制存在着不少问题，如何加强和改善企业集团财务治理是当务之急，文章从财务治理的角度分析了企业集团财权配置,以及财务治理结构等方面存在的问题，并由此对如何加强集团公司的财务治理提出了新的对策。 　　[关键词] 集团公司财务治理财权配置 　　 　　一、引言 　　 　　我国目前大多数的集团公司是国有企业。随着国有企业改制、兼并的深入，我国集团公司在财务治理方面问题日益突出，公司法人治理结构欠规范，决策的权责利制衡机制存在缺陷；治理结构不完整，如主体不完整、治理手段落后等。集团公司经营的成败表现为财务的成败，而财务治理又处于财务的核心地位。随着集团企业的普及化以及管理者解决集团运作中暴露出的各种财务问题的需要，集团财务管理日益受到人们的重视。问题的根源在于集团公司的财务治理。只有做好财务治理体系的建设工作，才能保证企业集团财务的良性运作。 　　在国有集团企业内部，董事会和管理层常常是人员和职能重合。目前由国资委直接监管的多数央企中，集团一级实现投资主体多元化的很少，大都是单一的国有控股体制。相当大一部分国有集团没有建立董事会、监事会等治理结构，母子公司产权关系没有取代原有的行政隶属关系，出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲，存在着财务治理客体模糊，各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。造成上述状况的原因在于财务治理结构的滞后，没有构建起与集团组织结构相适应的财务治理机制，缺乏完整健全的财务约束和激励机制。下面我们来具体分析一下上述问题。 　　 　　二、目前我国集团公司财务治理问题的再思考 　　 　　1.财务治理权配置不当，财务决策权力过于集中 　　财务治理权从职能上包括财务决策权、财务执行权和财务监督权, 公司拥有了这三种权力, 才能说明具有了独立的理财主体资格。而同时为了实现公司组织的目标及完善公司治理结构, 财务治理权必须依照一定原则从静态、动态两方面进行配置。首先要在股东会、???事会、经理、财务经理、监事会之间进行纵向静态分配；其次要在公司与债权人之间进行横向动态分配, 也就是各利益相关者共同参与公司治理, 它们之间各司其职, 互相制衡。作为公司财务治理结构其主要内容就是依赖公司治理结构所建立的分层财务决策机制。但在我国的公司当中, 除了董事会或董事长享有至高无上的权力外,其他机构几乎形同虚设, 不能发挥应有的作用, 财务上的权力也高度集中在董事长一人手中, 缺乏基本的监督和制约。 　　2.集团公司的激励与约束机制尚不健全 　　首先是经理人员激励机制空缺，在部分集团公司中，高级管理人员的薪酬过低，他们往往是凭责任心、事业心去工作，其收益没有与承担的风险、付出的劳动，以及取得的成果挂钩，人力资本价值未能得到真正重视，这样容易导致激励不足，经理人员被迫追求短期利益。其次是经理人员约束机制失控，在财务方面主要表现有：利用发布虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东的投资风险；通过增加其在职消费或与其他人进行合谋谋取自身利益而损害股东利益；或者因玩忽职守做出错误的财务决策，以损害公司的利益。这些行为，将会制约分层财务决策机制的顺利实施。这些现象正是我国现有的公司体制中激励和约束不强，使得公司管理层能力风险和道德风险放大的具体表现。由此可见, 激励与约束彼此相关, 光有激励, 没有约束, 是行不通的。 　　3.集团预算制度体系不健全 　　集团公司的母公司财务部门是一个计划、制定和决策支持的重要部门。预算控制也是集团公司财务控制的一项重要机制，因为集团公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致集团公司代理效率下降，集团预算在实际中没有起到应有的控制作用。也就是说，我国大多数集团公司的全面预算管理的执行效果不甚如意，而且对预算的执行情况也基本采用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司的长远发展。因此，集团公司应从战略角度，建立战略、预算、业绩评价三位一体的预算考评体系和控制体系。 　　4.集团公司内部存在信息不对称现象，并由此导致公司的不完全合约性质 　　信息不对称是指母子公司之间对有关信息了解和掌握的不一样多。在集团公司中，母公司与子公司的股东、董事、经理各自拥有不同的信息，且公司的权力高度集中于内部人员手中，母公司和子公司的代理人即各财务决策主体为了达到自身利益最大化, 往往会产生逆向选择和道德风险, 从而产生代理成本。另外, 由于信息在不同财务决策主体之间的不对称, 因信息传递而产生信息成本，这容易导致公司决策质量差、内部风