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关于加强企业全面预算管理思考 　　摘 要：随着近些年国内大中型企业的快速发展，预算管理工作的重要性越来越高，但是与之相悖的是预算管理在很多企业中还是没能得到实质性的提高。本文试析企业全面预算管理问题的原因，其中包括缺乏对预算管理的正确认识、缺乏健全的预算管理体系、忽视预算管理的后续环节、缺乏与中长期经营目标的结合等。针对上述问题，作者尝试提出自己的观点来解决上述问题。 　　关键词：企业；预算管理 　　中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0369-02 　　 　　随着企业管理水平的不断提高，预算的管理水平也被提到了一个新的高度。特别是近几年，很多大中型企业把全面预算管理的概念引入到公司管理当中。“全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果；它包括业务预算、专门决策预算和财务预算”[1]。然而，全面预算管理在很多企业没有达到它本身的目的。本文试析企业全面预算管理存在问题的原因，并尝试着对相应的问题提出解决的方法。 　　一、企业全面预算管理普遍存在的问题 　　（一）缺乏对预算管理的正确认识 　　一些学者指出，“全面预算管理的核心在于‘全面’二字，它具有全额、全程、全员的特点：‘全额’是指预算金额的总体性，‘全程’是指预算管理流程的全程化，‘全员’是指预算过程的全员发动”[2]。全面预算管理不仅涉及整个企业的每个业务环节，而且要求企业从领导到一般员工都要参与，还要全面控制编制、执行、调整、评估和考核在内的每个预算阶段。然而，不少企业还仍然停留在传统的预算管理的水平，预算管理仅仅由某个领导和某一两个部门负责，整个预算在编制过程中缺乏支持依据，执行过程中没有部门认真对照执行，评估和考核则更流于形式，预算管理基本是“形式化”。 　　(二）缺乏完整、有效的预算管理体系 　　由于预算在很多环节上与财务工作紧密相连，因此在很多的大??型企业里，预算常常被认为是财务部的一项工作。财务部经常作为预算的牵头部门收集各个业务部门的数据和资料，再进行预算汇总。而这样的情况很可能会带来很多的弊端。 　　在编制环节，一方面存在着业务部门与财务部门之间的沟通问题：例如业务部门提供单位生产1吨产品，需要2万元的某辅助材料，至于需要多少单位的辅助材料以及材料的单位价格，财务部门无从得知，使得数据缺乏相应的支持。另一方面存在着各个业务部门之间的沟通问题：某些业务部门提供的数据常常以本部门利益为核心，没有进行横向沟通，因此预算指标经常存在着逻辑上的冲突。 　　在后续环节，包括执行、调整、评估、考核等阶段，也无专门的人员和部门管理，在遇到经营目标未完成的情况下，各部门间互相推卸责任，最终导致整个预算管理的作用大大降低。 　　（三）忽视预算管理的后续程序 　　一些单位可能非常重视预算编制环节的管理，然而一旦预算编制完成并得到公司董事会或上级公司的批准后，后续管理变得非常薄弱。 　　在执行阶段，一些部门不主动进行预算管理，而是依靠其它部门监督并协助管理；而一些主干业务的部门甚至逃避或对抗预算管理，并以核心业务的完成率作为“筹码”，凌驾在预算管理之上。 　　在调整阶段，一些单位缺乏原则性和灵活性的把握，对于中期上报的调整预算，有的调整是与业务紧密相连的，有的调整是属于可有可无的。很多单位在面临这样的情况时，常采取“一刀切”地调整或不调整，或是根据经营目标按照一定的比例进行分摊，严重地忽视各个部门环节在预算实际执行过程中内外部环境的实际变化。 　　另外在评估和考核阶段，某些企业对于预算执行的过高或过低没有进行认真分析，而是找各种各样的因素填补预算差距，使得预算管理“虎头蛇尾”。 　　（四）缺乏与中长期经营目标的结合 　　一些集团企业不重视子公司的中长期的发展过度重视眼前利益，或是某些集团的子公司为了创造业绩粉饰短期目标，常常编制出一些“涸泽而渔”、缺乏可持续发展的预算。这种情况通常是和集团企业的领导或是子公司负责人的“政绩”观念分不开的，严重影响企业的长期发展。 　　二、企业全面预算管理问题的对策 　　对于上述存在的问题，笔者认为可以根据问题所在“对症下药”，分别对上述的几个问题提出相应的解决方法。 　　（一）树立正确的观念，加强预算管理的培训 　　从世界范围来看，全面预算管理的成功与否，直接关系到一个大中型企业的自身发展。国内企业的领导首先应该转变观念，树立起预算管理是整个企业的事，而不是某个部门的独特工作，更不应该有不关心预算的领导。同时，企业也应该加强预算管理的培训，让每一个员工都应该知道自己是企业预算管理中的一