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合作、合作、再合作 低 高 为他人设想 高 低 勇 气 竞争、竞争、再竞争 我知道我跑不过狼， 我只要跑赢你就行了！ 奋斗、奋斗、再奋斗 人的一生全靠奋斗， 唯有奋斗才能成功！ * * * * 销售员准备辞职的故事：销售员准备辞职，朋友告诫他要在老板离不开他时再辞职…… * * * 要点: 1、目标和考核是绩效管理的重要内容。 3.1、1职责、目标和考核关系 * * * * * 要点： 1、每一条好处由讲师简单展开、发挥。 * * 要点： 1、有重点地介绍岗位责任书5部分内容。 2、重点部分：岗位职责、任职要求、岗位权限、考核内容及标准。 * 要点： 1、岗位责任书写的过程：首先由员工自己根据岗位职责的分解来写，不管写的是否合理，员工都应该尝试着去写，只有通过写，才能加深员工对自己岗位职责认识。 2、员工写完之后，要和上级主管讨论并修改，合理的就定下来，不合理的双方可以协商、修改。 3、当双方对职责的内容没有疑义时，双方就可以确定、签字。这就形成了一份协议，并且做为考核员工绩效的依据之一。 * * * 要点： 一、员工考核采用Q值考核的方法。 二、从四个方面来介绍员工考核： 1、考核的内容 2、考核的类型和时间 3、考核评分说明 4、考核的工作流程 三、下面就详细介绍这四个方面。 * * 要点： 一、述职/自评： 1、员工根据自己本季度工作完成的情况在《季度计划/考核表》上打分，这部分是工作业绩的打分，占考核成绩的80%，在《季度述职/考核表》上对自己的工作表现再进行打分，占考核成绩的20%。 2、员工在对工作表现打分时，分数特高或特低时还要做相应的说明，好在哪，不好在哪，都要说明。 3、员工给自己的工作业绩打分在75—100之间，或者是25分以下时，员工要在《季度述职/考核表》上进行述职说明。 经理人与领导人 经理人注重的是制度、流程、规章; 而领导人注重人。 经理人习惯守成; 领导人习惯创新、喜欢冒险。 经理人常依赖控制、命令; 领导人却常激发信任。 经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。 经理人习惯把事情做对， 领导人习惯做对的事情。  情境领导的前奏 特质论时代 领导连续统一体模型 管理方格图 情境领导理论模型（权变时代） 以领导者为中心 以下属为中心 领导者职权运用 下属自由度 领导者 果断地作出决策，并宣布执行就可 领导者作出决策但要说服部属予以执行 领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决 领导者提出试验性的决策，可根据下属的意见进行修改 领导者提出问题，征求意见，最后再作决策 领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策 领导者允许下属在职权范围内自由行动 领导连续统一体模型 Matching Leadership Style to Development Level领导风格与发展阶段的配合 两个维度 Directive Behavior 指令式行为 (工作行为） Supportive Behavior 支持式行为 （关系行为） Directive Behavior 指令式行为 设立目标或工作目的； 预先作出如何分配下属工作的计划； 与下级交流工作的轻重缓急关系； 明确个人在任务完成过程中的责任； 确定以后工作的期限； 决定工作评估的方法； 示范或讲解如何完成具体任务； 检查下级是否及时、适当地完成工作。 Supportive Behavior 支持式行为 倾听下属遇到的困难； 表扬下属工作取得的成绩； 征求建议或想法； 鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏； 互相交流有关组织的资料； 透露领导者个人的资料； 减少解决问题或作决定的困难。 个人权力 职位权力 关系行为 通常是驱动于 工作行为 通常是驱动于 部属分析理论模型 麦克阿瑟模型 司马光模型 港台企业模型 日本模型 欧美企业模型 情境领导模型 日本企业模型 三种人才 特点描述 收入与对公司贡献度之关系 别名 在公司比例 人财 自燃型 模范带头 收入贡献 干部 （3－5％） 人在 难燃型 拨一拨 动一动 收入＝贡献 看部 90％ 人灾 不燃型 存在本 身多余 收入贡献