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浅谈国企薪酬制度存在问题及其解决对策 　　摘要:薪酬是企业吸引、稳定优秀人才并激发人才潜能发挥的主要机制,是提高企业绩效的重要动力。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节。国有企业改革的关键在于建立合理的薪酬制度。 　　关键词:国企;改革;薪酬制度 　　 　　在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代,薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程,而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为,薪酬直接关系着员工的切身利益,直接关系着雇员对企业的满意度,以及优秀人才的流动和去向等,从而最终影响着企业的综合效益。改革开放以来,我国许多国有企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革,在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但是在取得成绩的同时,存在一些问题。 　　1.国企薪酬制度存在的问题 　　1.1激励结构设计不合理,员工满意度不高 　　我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是:注重保障功能,忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时,管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看,大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低,只占10%-30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时,很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变,造成支付给员工薪酬的目的错位。从对国企的承诺度调查的统计结果看,现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这说明,薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题,还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度缺失,就会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。 　　1.2???效考评流于形势 　　在国有企业传统的薪酬制度中,职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。多劳多得名存实亡,更谈不上效率优先。即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天,如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在,体现绩效的一个重要方式就是绩效考评,现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算,缺乏科学合理的评估程序和方法,绩效考评流于形势,效果不佳。 目前几乎所有国企都实行了绩效考核,考核的情况大体分为三种:第一类企业主要实施财务目标的考核,对业务部门考核财务目标,其他部门取业务部门的平均数,对于员工采用 360 度评议,这类企业大概占到国企总数的 30-40%;第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程,实施全员的战略绩效考核,这类国企大约占到 10-20%;第三类企业的考核则基本是流于形式,半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”,这类企业大约占到40-50%。在这样的情况下,往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9 或者 1.1,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍,绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现,绩效工资自然也起不到有效的激励作用。 　　1.3缺乏合理的岗位价值评价 　　岗位价值评估是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,使各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。国有企业对于岗位的评价非常的模糊甚至没有,传统的等级工资制更加突出的是职位,缺乏明确的岗位职责和清晰的岗位价值评价。 　　1.4付酬依据不明确 　　多年以来,国有企业的付薪依据主要是行政级别,兼顾资历;随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出,职称、学历也逐步跻身为分配要素;竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是,很少有企业能够和愿意说明,为员工付酬的依据究竟是什么?很多企业都会模糊地回答;根据为企业创造的价值,根据为企业做出的贡献,而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确,就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪,而真的要把这个理论摆出来,可能很多人难以接受,可能会伤害老员工的感情,可能会影响企业的稳定,这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原