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激励创新绩效责任制文化 　　薪酬是企业员工行为的一个强大驱动力，永远不应该被轻视。应该注意“薪酬”实际上是整个一套奖励形式，不仅包括薪水支票和股票期权，而且也包括认可和晋升以及其他非经济报酬手段。 　　 　　在泡沫时期，人们认为一切只和战略有关，跟执行无关。比起执行，战略的诱惑力要大得多，战略跟收购等所有有趣的事情都有关系。但是如果仔细研究那些赢利公司是用什么战胜对手的，就会发现是一流的执行。一个好的战略加上一流的执行，在任何时候都能够打败执行不利的一流战略。执行对有些人来说是枯燥的，但往往正是成功之所在。 　　 　　激励“失败”的绩效文化 　　 　　从上市公司CEO和CFO的角度来看这个问题，股市常常要求责任制并且把它定义为短期利润，它看重的是可预测性，而不是数年之后才可能显现效果的真正创新。 　　老话说：“成功有很多父母，而失败是个孤儿。”刺激和奖励创新的一个办法就是共享荣誉。如果企业文化鼓励共享成功，那么也应该鼓励共同承担失败。这样责任就可以分摊到很多肩膀而不会仅由一个肩膀来扛。企业的员工了解到这一点后，便会更开阔思路，把自己真实的想法讲出来。如果他们非常害怕失败，不是因为他们自己无能或者害怕自己无能，而是因为失败的后果，那么创新就会被遏制。 　　在赞美的故事当中必须有一些是表扬失败的，因为正是这些以失败告终的了不起的尝试为公司提供了重要的教训。而衡量一个公司是否具有创新精神，最好的标尺是看它怎么对待失败。 　　有个关于IBM的著名故事：一个家伙被叫到汤姆?华生（Tom Watson）的办公室，这家伙说，“我刚刚失败了，我损失了1000万美元。”他以为汤姆?华生把他叫进去是要解雇他，但是汤姆?华生问，“你为什么这么想？我刚刚为你付了1000万美元的学费。” 　　 　　变薪酬为激励 　　 　　谈到绩效，不能回避的一点就是“薪酬”。我们需要考虑多种不同的薪酬尺度，这是所有企业所面临的最大挑战之一。薪酬是企业员工行为的一个强大驱动力，永远不应该被轻视，关键在于将薪酬制度转变为激励制度。 　　设想一下，在一个像沃尔玛??样的巨人公司里，跟顾客接触的都是店面的员工和收银员，他们是企业里最底层的员工，薪水也不像管理人员那么高，通常流动性也比较高。然而他们了解所有关于顾客的需要和希望的信息，这些信息本应该通过他们上传给高级管理层，但他们缺少足够的动力和对称的信息来支持他们这么做。尽管高层有最大的决策权，但他们了解的信息最少，尤其是真实的、没有综合过的信息更少。如何协调解决这个问题是很困难的。有人说应该培训和授权给这些员工，他们需要知道公司的战略和文化是什么。同时，他们需要有一些激励来使他们做“应该”做的事情。所以你在授权给员工的同时还必须采取更多措施来确保他们将会以正确的方式使用这些权力。 　　薪酬应该由两部分组成：基本薪酬和激励薪酬，而激励薪酬又包括两个组成部分：个人决定的激励薪酬和与企业目标、团队目标和部门目标挂钩的激励薪酬。个人部分激励与集体激励的相对比例将会对文化产生巨大影响。如果薪酬的大部分是基于个人的，这将驱动一种文化；如果很多激励和奖金都是基于团队的，这又会驱动另一种不同的文化。将激励薪酬分成团队努力和个人努力两个部分会对文化产生巨大影响。而且你奖励什么也会对公司文化产生重大影响，因为你正在向公司里的其他人发出关于你需要何种行为的信号。 　　 　　“非薪酬”激励体系 　　 　　应该注意“薪酬”实际上是整个一套奖励形式，不仅包括薪水支票和股票期权，而且也包括认可和晋升一级的一些其他非经济报酬。有时候非经济报酬可能比金钱本身更有效。金钱作为一种激励因素常常会很快失去效力，非经济有的时候却能够对企业文化产生巨大影响。 　　一种很好的奖励形式是当场奖励，为了表示对当事人行为或表现的赞赏，奖励他放一天假或奖励给他或她及其另一半一顿共享的晚餐。 　　联邦快递首席执行官弗雷德?史密斯（Fred Smith）曾在海军服役，他的经理们经常带着被我们称之为“祖鲁奖”（Bravo Zulus）的胶贴标签，祖鲁奖意味“表现出色”。 　　刚开始，公司里很多人都认为这很无聊，但经过一段时间，员工们都把它贴到他们的小隔间里，它变成了一种骄傲。虽然这种奖励形式往往不涉及金钱，甚至也没有任何假期，但这就是一种奖励，是一种认可。这种奖励方式应该得到充分利用。 　　沃尔玛的年度大会是在一个露天大型运动场里召开的，它的主要目的是向员工展示企业认可的最佳做法。公司从不同部门请来业绩最好的人，最好的卡车司机、最好的零售店员、最好的收银员等等，让他们在获奖的同时，提供一次在2万名同事面前发表讲话的机会。这种并不复杂的形式对员工的激励很大。 　　IBM前任首席执行官郭士纳最近为沃顿学院的学生演讲发表评论时，有一个学生