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设计战略,中国动向制胜之核 　　仅用3年时间，Kappa就从亏损的泥淖中一跃成为中国运动时尚市场的第一品牌，Kappa成功的背后，潜藏着一位幕后英雄――中国动向，这个曾经寄人的篱下，名不见经传的品牌代理商，同样仅用了3年时间，完成了从代理权买断、品牌再定位、管理变革、赴港上市等一连串令人眼花缭乱的“过人动作”，最终完成了“临门一脚”――蝶变为一家国际化的品牌代理公司。中国动向高速成长的秘诀何在? 　　 　　2008年4月2日，中国动向在其业绩年会上宣布，将全资收购日本Phenix公司。中国动向董事长陈义红表示，并购完成后，公司不仅将拥有Pheni×这个日本滑雪及运动服装市场第一品牌，而且也将同时拥有Kappa在中国和日本两大市场的排他性使用权。仅用3年时间，中国动向就从一家名不见经传的代理商成长为拥有Kappa和Rukka等诸多知名品牌的国际化品牌管理公司，其成功的秘诀何在? 　　 　　企业经营的4个阶段 　　 　　一般来讲，企业发展要先后经历产品经营、产业经营、资本运营、大融合经营4个阶段。产品经营阶段，企业以产品为核心，开展诸如产品开发、采购、生产、销售、市场拓展以及回款等活动。产业经营阶段，企业开始从产业链条整体考虑企业的运营，通过整合上下游相关产业，锁定、提升“产业价值链”，促使产业紧密合作，形成竞争优势。资本运营阶段，当外部竞争加剧，行业外的资源不断注入，为了掌控资源、构建核心能力，企业需要借助资本的力量，进行外部扩张。大融合经营阶段，企业在产品、产业和资本结合中产生大量的产业资本，与金融资本结合在一起，这是企业发展的最高阶段。(见图1) 　　 　　 　　4阶段的分类与逻辑关系 　　 　　产品经营是企业经营的基础，本质是通过产品和服务满足消费者需求，即使企业经营过渡到更高阶段，其落脚点仍是产品。 　　产业经营是基于战略布局的需要，站在产业链的高度整合上下游资源，超越竞争对手，以更快、更好地满足和创造需求的运营活动。产业经营的根本目的在于争夺价值链。资本运营必须基于成熟的产品经营，才有更大的发展空间。否则，资本运营离开产品经营便成了无源之???，无所依托。 　　大融合经营是企业经营的高级阶段，产业资本与金融资本水乳交融、相得益彰；企业在这一阶段既关注资产项下的经营效率，又重视资本项下的运营效率。此时，企业真正实现了由必然王国到自由王国的跨越，真正实现了价值垄断。 　　企业经营战略可以分为内部管理型战略和外部交易型战略。内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线，关注的是资产项下的运营效率。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合资企业、私募融资、兼并与收购、上市等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展，关注的是资本项下的运营效率。 　　产品经营和产业经营是属于内部管理战略，资本运营属于外部交易型战略，大融合经营属于内外兼修。 　　 　　企业经营与核心竞争力 　　 　　企业经营的目的是什么?目前主要有两种观点，一种是股东价值最大化，另一种是相关者利益最大化。 　　美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔的观点更加直观。他们认为，如果把公司看做一棵大树，根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。 　　因此，从根本上讲，无论是产品经营、产业经营、资本运营，抑或大融合经营，都是在用不同的方式加强企业的核心竞争力。企业管理者应当把产品经营、产业经营、资本运营和大融合经营贯穿起来，而且不同阶段之间衔接得越好，企业的核心竞争力就越强，创造的价值也越大。 　　 　　打破常规，设计战略缔造战略捷径 　　 　　企业经营的4个阶段，是从企业的管理实践中，用归纳法总结出的经验模式。那么，是否所有企业都必须按部就班地依次经历4个阶段，才能修成正果?答案是否定的。 　　中国动向就是一个例外，它并没有按照常规模式发展，而是通过设计战略直接跨入企业经营的第二、第三阶段。所谓设计战略，就是创建企业价值模式，将关注价值转移，以顾客和利润为中心，在战略、组织和运营的三个层次上塑造企业最佳的竞争模式。那么，中国动向是如何打破常规，实现跨越式发展的呢? 　　中国动向的前身北京动向，最初是李宁旗下代理Kappa品牌的子公司。1991年～2002年，陈义红一直在李宁公司，先后担任过公司副总经理和总经理等职务，积累了丰富的品牌管理和市场运作经验。2005年，陈义红全资收购了北京动向，公司随即更名为中国动向。此后，仅仅用了3年时间，中国动向完成了从买断代理权、赴港上市，到多品牌代理和跨国经营的飞跃。