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头脑风暴是如何误导创业公司决策的  头脑风暴的意义是给不同见解的群体和个人发声的机会，但在执行过程中往往偏离了本来的目的。决策者也许只是为了体现表面的民主，或者只是为自己的主张拉票，给自己和团队。多一些信心；甚至只是为了建立自己的权威。所以，当意见过多，偏离自己的最初设想时。就会人为的抑制不同的声音，头脑风暴也就失去了开展的意义。 “我的观点，我的信念，当第二个人接受它时，便获得了无穷的力量和成功”——Fragment “为什么群体讨论后做出的决策，还是不能被很好的执行？” 这关乎组织讨论者的动机，是为了获得真理？还是只是找到为了强化自我信念？ 如果是后者，就存在这么个问题： 决策者的想法在大脑被构建出来，执行层反馈说：“在执行过程中有现阶段解决不了的问题。” 但中层管理都表示认同领导的想法，更坚定了决策者之前的想法，并且认为执行层的人只是在给懈怠工作找借口。留给执行层的选择只有两种，要么错误机械执行，要么滚蛋。 什么情况下公司决策会被头脑风暴误导？它的影响因素又有哪些？ 高凝聚力的假象 公司的凝聚力越强，对成员的影响力越大，开会越可能做出片面的判断。 “留住观点一致的人，排斥、淘汰持有不同意见的人” 是很多创业型企业在发展过程中无法避免的做法。究其原因，在积极的方面这样做可以使公司方向性更统一。但不利的方面也很明显，在制造出来的一致性指引下，即便最终决策是错误的，也会坚决执行。而且不会对可能造成的损失提前部署准备。 如何避免虚假凝聚力对企业的不利影响？ 那就是要明确开会的目的，结论都是阶段性的，暂时统一的同时，要懂得保留不同意见。 数据收集的主观性 对事实的调查，数据的收集存在偏差。 很多企业在开周会时，喜欢让各部门负责人拿数据说话。就是所谓的 KPI 比如： 市场负责人：市场的需求增长率 自媒体负责：本周微信的阅读数，用户数增长等等 殊不知在光鲜的数据背后，存在着诸多隐患，蒙蔽双眼。 收集数据时的记者思维 引个事例： 9.11 后，美国对阿富汗进行了报复性的打击。一名日本平民误闯塔利班领地，被拘捕并执行斩首。记者在日本国内的调查结果显示 97%的国民对同胞的意外身亡表示不值得同情，认为这是他不遵守告诫的盲目自杀性行为。 由于对调查结果产生质疑另一家媒体进行了第二次调查， 结果显示79%的被调查者谴责恐怖份子的行为，并且对死难的同胞表示同情。 为什么针对同一事件的两次调查，结果相差这么大呢？ 无法判断哪一家媒体的数据更接近真实，但可以肯定的是，前者对调查的统计结果存在严重的偏差，记者主观上就是不支持国民冒险去战地，更可能寻找认同自己观点的人进行访问，或者在问题引导上更倾向自己认同的观点。 饿了么的数据收集和直觉分析 饿了么的创业初期把细分市场定位在东部一线城市。因为这里有更多的高校，写字楼，更多的白领青年，因此有更大的市场需求量。大数据分析结果也支持这种判断。 偶然的一次，创始人之一的康嘉回自己安徽老家期间 发现二三线城市对外卖订单的需求比例并不比一线城市低。为了验证这种判断，饿了么团队很快对几个重点二三线城市进行了数据调研，结果也证明了康嘉判断的正确性，于是决定扩展业务范围，并且取得了倍增的业绩增长。 “模式需要数据的依托，同时随时对模式、策略存有质疑，再次验证模式是否准确，这是一个循环过程，永远不会有最终结果。” 总之对数据收集和分析的原则是： 不能 100%依赖数据，并且要保持时刻质疑，不断验证模式策略的准确性。 支配型领导 特征：高自尊和自信自己能力 很多创业公司存在支配型的领导，创始人认为我对创业项目的方向有决定的权力。他们认为对可变性问题的讨论只是表达民主的手段，压制那些不同的声音。并且如果每次讨论都让反对自己的声音占据上风，不利于自己权威形象的树立。害怕引发更多对自己的质疑。即便有些时候，他们也开始怀疑自己的决策，但仍很难做出改变。 这种类型的领导眼里，下属只是执行自己想法的操作者，他们并不具备改变自己意志的功能。 一些团队成员试图通过各种方式转移创始人意识，但在支配型创始人主导的企业环境下通常是行不通的。从人性的角度出发，这是许多人常会有的思维方式，越是被证明正确就越远离真理，越坚信自己的观点态度。在行为心理学上这种很难转移的思维被称作冰封信念或是信念固着。 为什么越是被证明错误，人们却越要坚持呢？ 先允许我讲个故事： 1986年，非洲草原上，英国业余向导迈克尔和约瑟夫带着的旅行团游览。期间被一条矮浅的小河拦住了去路。“请大家挽起裤腿，我们马上过河” 迈克尔建议大家涉水趟过。“也许我们应该坐船渡河” 约瑟夫持有异议，理由是雨季的河流水位可能突然上涨。“这是多此一举的。” 迈克尔嘲笑约瑟夫胆小，“那么请你马上造一艘游轮出来，我亲爱的约瑟夫先生” 随之而来的是旅行团成员附和的哄笑。“可以，但我需要大家的帮助”