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执行过程 - 角色定位 主管角色 制定并确认KPI 制定激励方案并报上级审批备案 向上汇报KPI执行情况 把握方向、分析环境、预测变化、提出措施、做好准备 创造条件、起好支持与服务作用 检查、指导 信任，把下级当人而不是机器 必须审视过程，事后报告无济于事 下属角色 由被动变主动，围绕目标自我管理，充分发挥主动性与创造性 对上是报告、建议、咨询，而不是等、靠、要 责任承担 执行过程 - 角色定位 个人表现目标PPO自我评估（1） A-1 姓名： 部门： 年度： 范畴：经营绩效 本年目标（KPI） 实际结果（用数据说明） 第一评估人： 第二评估人： 年度达成率% 经验教训 让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素 个人表现目标PPO自我评估（2） A-2 姓名： 部门： 年度： 范畴：领导统御 本年目标（KPI） 实际结果（用数据说明） 第一评估人： 第二评估人： 自我评价 经验教训 H L M 注释：高（H）= 8-10 分 、 中（M）= 5-7 分 、 低（L）= 4 让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素 个人表现目标PPO自我评估（3） A-3 姓名： 部门： 年度： 范畴：策略性思考 本年目标（KPI） 实际结果（用数据说明） 第一评估人： 第二评估人： 自我评价 经验教训 H L M 注释：高（H）= 8-10 分 、 中（M）= 5-7 分 、 低（L）= 4 让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素 个人表现目标PPO自我评估（4） A-4 姓名： 部门： 年度： 范畴：管理革新 本年目标（KPI） 实际结果（用数据说明） 第一评估人： 第二评估人： 自我评价 经验教训 H L M 注释：高（H）= 8-10 分 、 中（M）= 5-7 分 、 低（L）= 4 让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素 个人表现目标PPO自我评估（5） A-5 姓名： 部门： 年度： 范畴：团队工作 本年目标（KPI） 实际结果（用数据说明） 第一评估人： 第二评估人： 自我评价 经验教训 H L M 注释：高（H）= 8-10 分 、 中（M）= 5-7 分 、 低（L）= 4 让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素 表现改善跟踪PIT（各区域根据具体情况制定并执行） 1、目的 提高员工表现 形成部门间合力，改善部门绩效 奖励表现突出的员工 根据个人表现给予公平合理的奖惩 2、适用范围 各区域全体员工 3、标准 根据员工具体岗位职责，结合部门指标制定 4、评估周期 月、季、半年或年 5、奖励计算 根据KPI指标达成进行打分（0-10分） 达成以百分比表示 由直接领导来考核 由区域MBOS协调员或区域HR部门监督 由区域总经理批准 最终结果必须于下月15日前完成 6、奖励幅度不超过基本工资35%（各区域结合具体情况制定并报总部备案） 7、奖励发放 由区域HR部门在下个月执行 让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素 表现改善追踪PIT 目的 将公司的关键绩效指标KPI按月度评估或者季度评估的方式分解到部门和个人。这些阶段性的关键绩效指标KPI不但可以有效衡量和奖惩运作表现，也可以用于其他方面。 行动 部门或个人应该达到甚至更好的完成有关数量、质量、减少消耗、减少成本、及时发货等方面的阶段性目标。考核系统将根据阶段性关键绩效指标KPI衡量实际表现。 执行过程 月度/季度评估并对结果进行评级 V-Team进一步进行确认并比较评分结果 区域主管或相应人员批准奖励发放 财务部发放奖金 奖励体系 月度/季度奖励 举例 一个农业公司的总裁可能按如下方法设置KPI： - 果实采摘的百分率 - 施肥情况 - 收割过程实施情况 - 收割完成情况 让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素 团队竞赛LC 目的 通过竞赛团队中各小组的良性竞争来达到并超越公司的KPI指标。为保证公平的竞争环境，竞争在功能相似的小组间展开，并每季度公布“比赛成绩”。在奖励获胜小组的同时，竞赛团队中的其他小组可以从获胜者处得到更好的经验。 行动 由专门的管理小组为竞赛团队选择有可比性的KPI指标 执行过程 各小组之间的竞赛是基于明确的基准规则 将每个小组归到其相应的竞争团队中 每季度将在公司内部杂志上宣布团队竞赛的领先者 公司的内部杂志还将为年度团队竞赛的获胜者举行庆祝 总经理或区总基于评判标准和预算为获胜者颁发奖金 奖励体系 颁发给获胜者“杰出表现奖”证书及奖金 举例 承上例： 一个竞赛团队可以由10个收获期相同的庄园组成，针对每公顷的产量进行竞赛。 同样的，一个竞赛团队可以由5个在相同的收获期拥有相同供应能力的加工厂组成 让关键绩效指标制度能成功实施尚有