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独家企划5——供应链创新——模式 题目：拧干供应链的8种创新模式 提要：向供应链要效率、要利润！ 视窗：从第一笔采购开始，到订单、仓储、物流、外包和信息化等整条供应链，都需要拧干每个细节中的水分。 文/沈伟民 詹斯顿﹡ 为什么在汽车市场严峻的形势下，李书福能够领导吉利，以210%的出口增量，继续在今年1-6月领跑行业？顶着“沃尔沃”光环的吉利，还拥有什么样的竞争力？当张近东战略思想产生巨变后，苏宁在搭建线下门店+B2C+“乐购仕 代表公司：吉利汽车 主要创新点： 从过去对供应商的单方面采购关系，变为与之合资/合作关系，由此，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。 创新价值：为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式 创新概述： 在原有采购上，吉利遇到两难：第一、本土关联性供应商已无法适应吉利的快速发展需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势；第二、加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。 为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商与高质量、高技术的国际供应商，以及的吉利三方形成，即1+1+1”的共同体合作模式 挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一、外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目？第二、国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势？ No.2: 订单：“托管式”模式 代表公司： 苏宁电器 主要创新点：向供应商开放后台系统，由供应商查看自己的产品经销存情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。 创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己的商品进销存后，不仅解决了彼此信息不对称问题，更重要的是，籍此发出每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理长度。 创新概述： 随着线下门店+B2C+“乐购仕 为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看 自己的商品每天的进销存情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。对 于苏宁，只要和供应商年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据， 向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通， 彼此在流程上无缝默契。 通过 “托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”后，节约供应链管理成本。 挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存商品，因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。 No.3: 库存：“闭环形”模式 代表公司：海尔电器 主要创新点：以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。 创新价值：通过全球营销网络获得的订单，形成统一的“信息流”，并依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。 创新概述： 海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。一年资金运作进出高达996亿，按365天计算，每天就有2.76亿需要结算，因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。 海尔的变革就是，从过去“精益产品导向”，转向“对客户的敏捷反应导向”。因此，供应链管理也从静态转向动态。通过集纳全球营销网络的订单，形成统一的“订单信息流”，对采购、生产、库存（原材料和成品）等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是，控制了库存，并最终形成“零库存”。 挑战与风险：全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。 No.4: 仓储：“即时即控”模式 代表公司： 1号店 主要创新点：自创“运营仪表板(Dashboard)” 创新价值：将繁复的缺货率、周转率、动销率，每天从“运营仪表板” 反映出来，籍此，对电商竞争的关键——仓储，进行精准的流程把握。 创新概述： 作为日用百货的综合型电商，1号店订单量呈爆发式增长，但每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题？ “爆仓”的症结就在仓储管理能力。一笔订单中，往往包括多种产品组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节，而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。 1号店自创的“运营仪表板” 挑战与风险：“运营仪表板 No.5: 物流：“并联型”模式 代表公司：海信电器、中远物流 主要创新点：通过上下游企业物流环节的重组与