酒店管理餐饮 酒店及餐饮营业成本控制的现状与对策(叶予舜).docxVIP

酒店管理餐饮 酒店及餐饮营业成本控制的现状与对策目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，餐饮企业各自的市场份额日益稀薄。实践证明，一味追求营业额的上升而忽视对成本的控制，不一定能给酒店带来真实的效益。而成本的有效控制才能实实在在创造更多的财富。餐饮成本控制的好坏直接关系到产品的规格质量和售价，关系到餐厅乃至整个酒店的收入和利润，有利于满足客人的需要并维护客人的利益，有效的成本控制可以全面提升餐厅的经营管理水平。本文将着重探讨如何控制高星级酒店餐饮业的营业成本。餐饮成本管理控制的内容进货成本及储存成本控制和烟酒饮料的进、销、存成本控制体系。包括：编制原材料采购计划，严格执行审批流程；建立严格的采购询价报价体系；建立严格的采购验货制度；建立严格的报损报丢制度；严格控制采购物资的库存量；建立严格的出入库及领用制度。饮食制品生产成本控制体系。包括标准成本及售价的确定；粗加工的成本控制；切配过程的成本控制；烹饪过程的成本控制。水电气燃料成本的控制指标。主要有百元销售额能耗额(能耗率)。棉织品及餐具成本的控制指标。主要有百元销售额消耗额(定额损耗率)。厨房设备成本的控制指标。主要有使用寿命控制法和维修费用预算等。决策是有成本的，决策也必须讲成本控制。餐饮管理也有一个决策的问题，准备创新什么样的菜肴、原材料的选购、供应商的选择等都是决策问题。决策失误，是最大的成本失控。餐饮品质间接影响餐饮成本。餐饮品质好，顾客满意度高，说明酒店付出成本是合算的，生产要素得到有效的利用；反之，成本上升。餐饮品质要靠全体员工的共同努力，质量管理体系也应该成为整个酒店全员参与的行为，从酒店总经理到部门负责人到基层管理员都应是酒店制度的检查落实者，尤其是基层管理员要从根本上狠抓质量管理。餐饮营业成本控制的现状与对策目前，酒店行业内对餐饮营业成本的管理方法简单，大多实行的是毛利率控制法(成本核算的目标为销售毛利率)，该方法存在以下缺陷：由于受销售结构的变动影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利率水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。毛利率水平不能真实反映原材料的利用率，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，原材料的利用率降低时，总体毛利率水平并不一定降低。极易误导餐饮经理们为实现既定毛利率而不顾餐饮制品的价格水平，一旦进货成本上升便会使销售价格提高，从而可能丧失一部分餐饮市场份额，最终损害酒店的长期利益。以毛利率为中心的管理方法并不能完整提供成本变动的实际原因。因此成本管理和成本控制也就不能有的放矢。为了切实扭转目前国内酒店业餐饮成本管理水平低下的现状，提出以下对策：充分利用传统的成本控制方法传统的成本控制方法有预算控制法、制度控制法、主要消耗指标控制法、标准成本控制法等。在实践中，利用计算机软件技术的支持，借助于计算机进行辅助计算，计算出原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用定额成本与实际营业成本的差异来分析成本管理的效绩。以为，单靠毛利率控制法是无法实现成本最优的，餐饮营业成本控制的关键是生产制作过程的控制，进货价格的高低在很大程度上取决于厨师的选料，因此必须根据饮食制品的质量要求和配料用量标准，事先制定食(菜)谱，减少加工过程中的损耗浪费，有效控制成本。餐饮管理者应根据加工过程中的损耗确定净料价格(净料价格：毛料价格／净料率)。事先制定标准食(菜)谱和标准份量，即“饮食制品原材料耗用配料定额成本计算单”，根据不同的毛利率分别测算出饮食制品的销售价格，销售价格=总成本／(1一毛利率)。粗加工过程中做到科学、准确地测定各种原料的净料率，粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率；对成本较高的原料，应先由经验丰富的厨师进行试验，提出最佳加工方法；对粗加工过程中剔除的边脚料应尽量回收，提高原材料的利用率，做到物尽其用。在切配过程中应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用的原则。原料耗用定额一旦确定，就必须认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。在烹饪过程中，应当十分注重调味品的用量控制。虽然烹制一只菜肴所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的耗用定额，这不仅可以保证饮食制品质量，也可以使成本控制更加真实有效。在烹饪过程中应尽量做到一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。每位厨师应努力提高烹调技术，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的食品成本。积极导八战略成本管理传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对饮食制品成本的核算。事实