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IBM重塑辉煌 —“整合品牌传播”的成功范例 　　“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。”这是美国IBM公司在北京繁华地区的巨幅广告，让人不知不觉地联想到阿姆斯特朗在踏上月球时脱口而出的一句名言：“为个人走了一小步，为人类跨了一大步!” 显然，IBM为自己的计算机曾被大量用于美国阿波罗登月计划之中而倍感自豪!人们评价，IBM公司长达80年的历史，其实就是一部美国高科技发展的历史，在一定程度上，也可说是国际计算机发展的历史。美国《时代周刊》曾经撰文谈到IBM：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。它像一支数量庞大、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡挺立于世。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来并将带来如此巨大的影响。”创业80多年，IBM在全球159个国家和地区，曾为上万家企业做过信息服务。据北京IMI(创研)的一次调查表明，IBM是广州、上海、重庆三大城市消费者心目中最理想的电脑品牌。 组织结构改革：排除企业传播障碍 50年代至80年代初期，世界计算机发展的历史经历了大型电脑和小型电脑阶段。IBM在此期间一直处于坚如磐石的霸主地位。80年代初期至90年代中期，个人电脑与网络时代来临，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是，由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题，IBM逐渐褪去了昔日的光环。面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理模式，已不再能很好地适应市场的新变化。从纯收入上看，1990年盈利超过60亿美元，而1991年却一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达80亿美元。同时，其主要产品的市场占有率和公司的股票价格也出现下跌趋势。这一切都在显示着巨大的衰落。 一场深刻的企业改造和管理革命势在必行。1992年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。作个形象的比喻，就是从“一艘战舰”转变为“一支舰队”，以便更灵活地适应市场变化。这也是目前许多西方企业组织管理的改革潮流。 在传统的组织里，公司的广告部、公关部、直效营销部等部门都各自为政，只管份内的事，每个部门都想争取更多的资金，以增加自己的影响力，而忽略了消费者的沟通需要。那么，究竟如何改革才能既提高组织的效率，又能对消费者有利呢? 让我们以IBM美国中西部总公司的情况作一解释。该公司原有的组织原则是依功能分为：销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。销售和营销部以客户的大小作职责的区分。这两个部门下的各个小组，分别负责1000人以上、500—1000人、200—500人、100—200人以及100人以下的各种不同公司规模的客户。每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。 然而，这种组织结构造成了许多传播上的问题。主要有三方面：讯息混淆，同一家公司，可能收到各种不同的DM，传达不同的讯息；内部资源浪费，每个小组都准备自己一套接触客户及潜在客户的方法和资料；外部资源的浪费，广告代理商接受不同的小组的简报，每个小组对自己的营销良好都有不同的看法，这样，广告公司往往成了帮助协调IBM内部沟通的单位。IBM经过反复检讨和试验，尝试把现有的营销和销售小组分为三大类：IBM的现有客户；IBM的竞争厂商的客户；还没有安装电脑系统的公司。 这三大类的客户，对电脑系统的期望和需求各有不同。IBM的销售营销人员，比较容易针对客户的需求，提供适当的产品和服务。同时，在这种情况下，也不太会产生原有区隔方式带来的内部沟通困扰，因为每一个类别的焦点皆很清晰。 对于IBM的现有客户群，营销的基本原则是提供良好的售后服务，以及及早发现IBM的问题，谋求改善； ·对于竞争对手的客户，则是针对其电脑系统的弱点，提出IBM相容的解决方式，促使他们转向IBM； ·至于还没有设立电脑系统的公司，则是消除他们的电脑恐惧症，提供他们简便友善的电脑系统。 如此一来，每一个公司只会收到来自IBM的一种讯息。每一次的DM、每一次的造访和所有的营销组合，都是为达成同一个销售和营销的目的。 “整合营销传播”是80年代末在西方兴起的一种营销新理念。简单地说，其中心思想就是要传播清晰一致的讯息。企业组织结构的“消费者导向”给予了整合营销传播以有力的保障。 “品牌管家”帮助IBM实施全球品牌战略 1994年5月24日，IBM迎来了公司历史上的一个重要转折时刻——它决定将其全球广告业务全部交予奥美。这是广告史上规模最大的一次业务转移。IBM特别要求新的代理商，能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。而