新希望品牌小组工作报告《长春》总结建议.docVIP

新希望品牌小组工作报告《长春》 总结/建议 长春市场的走访给了品牌小组很大的启发。虽然从现状来看，情况不是很好，但未来的市场机会和市场空间也很大，并且从侧面再次验证了我们战略规划的正确性。虽然有一些问题，但相信都是在可以解决的范围内的。 以下是品牌小组的一些总结和建议： 产品线 / 旗舰品牌与区域品牌的关系：这是一个需要立即解决的问题，事实上座谈会时大家争论最多的也是这些，但显然彼此还没有一个成熟而成型的结论。 如果不能站在整个战略蓝图上进行考虑，同时联系利润区与屏障区（求分额，阻击对手）；细分市场；辐射势力范围/外阜市场，以及我们的阶段规划等等，是很难有一个确定的答案的。而这在一定程度上也决定了各下属公司无法给我们结论，而只能以当地的情况给我们提供参考，并对我们的结论加以印证。 渠道网络 / 创新渠道与常规渠道的关系：这是问题在产品线问题确定之后立即出现，如果说最终我们的战略意图将集中在巴氏消毒奶品类上，那么渠道创新就成为必然。 常规渠道的建设固然是重点，但创新渠道却是关系到我们的战略蓝图是否有足够支持的问题。这些方面都有一些经验和案例，我们需要的是有策略的将其规划，并强化，并使其成熟。 比如定奶是一个很好的市场，学生奶就不必说了，还可以帮助我们建立未来消费市场的认同感（主要是观念）；而与大渠道/终端的联合，或深入合作，投资建设连锁迷你超商；或定制产品（这方面已经有宝洁与沃尔玛合作的成功案例），都将成为一种可能性。 传播 / 投入产出与时机的关系：消费者对牛奶的认识存在误区，但可以确信通过引导会有很好的改善。但我们现在就引导市场是否合适，一是投入产出比，同时可能会遭到行业围攻；二是在我们还没有拿到足够筹码的时候，是否会过早暴露战略意图？ 此外，回到第一个问题：这和我们旗舰品牌是否有冲突？最后，我们扶植的到底是不是旗舰品牌？如果是，时机成熟时是否可以完成平滑过度？ 旗舰 / 区域推广与全国推广的关系：结合上面的几点问题，将旗舰品牌进行区域推广试行，既是我们调整壮大各原有品牌和市场，以及进行测试以外，更重要的是为此后旗舰品牌（假设需要的话）的全国性推广打下基础，但旗舰的推广则在一定程度上会改变在测试市场的定位？ 如果符合战略蓝图的话，那么旗舰品牌将不是1个，可能是两个（必须要有不同定位？），即巴氏消毒奶品类与长效奶品类（升级产品），而做大的区域品牌在相当时间上会同时并存（第一代产品），视其在区域市场上的不同情况，自然消亡或退出（或壮大）。 这也关系到宣传推广的分配方式、内容和比例的问题。必须在开始时就有一定的规划和设想，而在过程中不断调整和完善。 资本 / 大并购与小并购的关系：经过分析，品牌小组认为存在大型并购甚至战略合作/投资的可能性。以及在已布点城市进行小型并购，前大强大区域公司实力（竞争对手或价值链中相对薄弱的环节）的可能性。 但从现在的情况来看，首要任务还是先做大区域市场，因为只有如此，我们才能拥有更多未来的话语权。 管理 / 中央集权与地方分政的关系：现在看来，这还不是一个很凸显的问题，但相信很快就会显山露水。主要体现在战略规划（例如产品线），品牌管理以及绩效考评上。 军政分开是一个需要考虑的问题，如何在规划与评估系统上进行统一规划，并在此基础上给予地方充分的动力和空间，以达到大家有力一起使，共同完成伟大蓝图的作用，必须立刻开始。 磨合 / 总部派遣人员与地方配合的关系：长春是一个比较典型的例子，彼此的关系很不融洽，而这将直接导致工作不能顺畅进行——大多失败并购的原因，问题也都出在这方面，但奢望以个别强者的丰富经验关系缓解，或者控制显然是不能从根本上解决问题，也是不现实的。 联系到管理，建议成立一个支持中心，建立一系列体系与考评标准，如战略规划、新品研发、质量控管、市场研究、销售模式、市场推广等，组织各公司培训后执行。 而新进人员则由总部建立人力资源部，收集详细人才名单，区域公司根据需要进行直接面谈和招聘，增加其归属感，而更愿意接受培训，做出成绩。 总部人员作为支持系统，可不定期根据需要在不同区域市场担任顾问，指导但不决定操作，之后回到总部，如果合作愉快而又确实有此需要，则可以考虑长期担任区域公司职务。 区域公司中，最杰出的人才，有可能同时兼任总部此方面的带队者。提供升迁可能的同时，最大程度调动其积极性，并缓冲矛盾。而且有利于建立新希望乳业文化，形成强有力的组织建构。 而此部分的费用，应由总部支付，既显现我们的诚意，实在地帮助工作，又减少阻力。也或可从区域公司的品牌使用/管理费中调拨。 文化 / 企业设计指南的完成：企业文化的建立绝不只是一些规定，而是大家意识形态方面的共识与行为习惯。 无论从哪个方面来讲，建立企业文化是必要也是必须的。而企业设计指南则在战略规划上有一个清晰的意图后，有选择的体现，指