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- 2018-06-07 发布于浙江
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猴子的管理法
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效管理的原则 越简单越好 文字工作越少越好 越节约时间越好 越愉快越好 越满足干部、下属和组织需要越好 量 化 量化可以保证客观和争议少 各个行业和职能都能量化 牵强的量化比不量化要好 绩效评估时要注意的要点 不要让你和下属等到评估结论出来的时候,才明白你对他们的要求。 评估应总结整个年度的下属表现,故须整年保持必要的书面记录。 评估不应是一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想。 看看下属对你的评估是否感到公平,不必要他们百分之百的同意。 把评估面谈的重点放在下属的具体工作上。 评估面谈中别忘了表扬下属的成绩,赞赏他们的成绩,赞赏他们的 能力。只有这样才能使绩效评估达到最重要的目标:使下属得到激励。 评价行为,而不是行为者。任何时候,把你的评估建筑在观察到的行为上。 善于聆听。评估是我们获得有价值反馈的机会。 鼓励下属说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯。 在每次评估后,继续保持与下属的连续交流。 建立相互信任关系,评估不是为追求过去,而是为了改进未来。 考评结束,下属应该得到承诺,满怀信心,并制定绩效改进计划。 绩效会议-干部需做的准备 1. 收集被评估者的个人及工作信息 — 岗位 — 上次评估报告或记录 — 自己平时对被评估者工作的记录 — 工作同事的意见 2. 用已确定好的主要任务来衡量被评 估者的绩效 3. 信息的准备要有助于讨论的开展 4. 设计面谈内容 5. 时间、地点、环境 6. 事先与被评估者沟通 — 解释讨论的内容、目的和过程 — 解释这是个双向过程 帮助他们进入状态 开始面谈-对评估者 打开话匣子,让被评估者感觉舒适,解释目的和过程讨论工作绩效,让被评估者自我评价,然后表达自己的看法 协商下一步目标 讨论培训需求和任何有助于实现目标的方法 激励被评估者 总结观点和确定下一步目标 询问是否还有补充意见 安排跟踪和回顾日期 做一个好的听众-对评估者 与被评估者面对面 保持良好的眼神交流 放松 开放式的姿态 不要玩笔或纸 不要打断 结束面谈技巧 漏斗式发问(funneling)-对评估者 开放式问题 听 针对要点发问 听 反馈自己的理解 (重复以确认) 听 总结 绩效评价结果反馈建议指引 自干部理 EMPOWERMENT 核心竞争力成员 Enlargement 工作扩大化 Enrichment 工作丰富化 提升 工作轮换 UP (改善) OR OUT (终止) Enhancement 66 处理困难对绩效不好的下属 集中讨论该做些什么而非什么没有做或什么做错了 首先讨论他如何评价自己的工作 接着问问自己有没有解决之道 抓住要点 ,不要跑题 注重事实,而非感觉 讨论根本原因,而非表象 共同确定下一步改善的目标及时间 用培训或其他手段来支持目标实现 鼓励自我意识和反省,而不要使用威胁和压力 关注落后下属的日常工作中的进步 处理意见不统一 避免情绪化,承认差异 列出问题所在 让被评估者解释自己的看法 听、问及考虑 反馈自己的理解 陈述自己的观点 针对意见不统一的原因,询问解决的方法 与被评估者沟通自己的解决之道 (注意:须注重事实及行动) 避免争吵和强加自己的观点 [案例] 下面是下属对评估结果所作出的一些反应。在每读完一个情形后,想一想你会怎样作出回应? 1)下属对自己低水平的绩效不愿意承担责任,而且责怪单位的政策和其他下属。 2)下属不同意你的评估,而且提供了确切的材料来反驳你。 3)下属一言不发地接受了评估结果,准备在讨论下一阶段的绩效计划之前离职。 4)下属同意评估的结果,而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距,但是下属采取了积极的态度来讨论问题,而不是采取防卫性的做法。 降温技巧 倾听,让他(她)发泄 关注目的 暂停,改天再讨论 愤怒的时候解决不了问题 消极及不热情状况 过去的评估面谈非常糟糕 感觉绩效评
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